(INTERVJU) Borut Markelj, soustanovitelj Ehrane: Ko smo šli do prvih gostincev, so nam vsi dejali, da imajo telefon in da tega ne potrebujejo

Ko so Žiga Lesjak, Jernej Janežič in Borut Markelj, prijatelji z viške gimnazije in kasneje s fakultete za elektrotehniko, tisto poletje leta 2011 zasnovali platformo za spletno naročanje in dostavo hrane, niso mogli predvideti, da bodo desetletje kasneje svoje podjetje (za nerazkrito vsoto) prodali španskemu velikanu Glovu. O prevzemu (ki se mu v podjetniškem besednjaku reče exit), o podjetniški poti, izzivih, vzponih, padcih in tudi o slovenskem podjetniškem okolju govori Borut Markelj, prvi med enakimi v podjetju, ki naj bi do konca leta tudi z imenom prešel pod okrilje španske "matere". In začel dostavljati še marsikaj …

Kakšni so vaši dnevi po prevzemu? Na neki način ste predali otroka v rejništvo … Exit sicer velja za vrhunski uspeh v podjetništvu, a čustev za prevzemom je verjetno precej več, kot se zdi …

"Zdi se mi, kot bi imel vsak dan rojstni dan, predvsem zato, ker sem prejel ogromno klicev in sporočil s čestitkami. Teden po objavi prevzema je bil zame izredno zanimiv in tudi nagrajujoč, kajti ta proces je trajal nekaj časa in tega nismo smeli razglašati. Še posebej sem bil vesel odziva vseh udeleženih, torej zaposlenih, kurirjev, podjetniške skupnosti, družine, prijateljev … Zelo pozitiven je bil odziv z vseh strani. Podjetniška skupnost to še bolj prepozna, ker predvsem ve, koliko truda je bilo vloženega v to."

Prodaja je načeloma vselej končni cilj podjema. Pri vas se je zgodilo tako rekoč po šolsko … "Čeznočni" uspeh, kot ga vidijo mnogi, je trajal dobro desetletje.

"Nekdo, ki danes prebere novico, bi to lahko razumel kot uspeh preko noči, da nam je pomagala korona in smo zdaj podjetje prodali. A to je bil tek na dolge proge in čeprav je videti, da se za nas soustanovitelje ta zgodba zdaj konča, ni tako. Jaz sem imel ves čas vizijo za tri, pet let naprej in mi smo tudi od ustanovitve naprej vsako leto podvajali prihodke. Zdaj pa smo spoznali, da se konsolidacija dogaja na tem trgu na evropski ravni in za to, da smo lahko konkurenčni vnaprej ter da omogočimo ekipi in podjetju nadaljnjo rast, je prevzem zelo zanimiv in logičen naslednji korak. Zato smo bili ponudbe Glova res zelo veseli. Trenutek se je zdel idealen."

Če bi to pot Ehrane strnili v nekaj stavkov, kako bi jo opisali? Kako jo vidite zdaj?

"Imeli smo to srečo, da je podjetje nenehno lepo raslo, in spremljati proces, kako se pridružujejo novi sodelavci, kako se širijo prostori in posel, je res prijetno. Nisem sicer izkusil tega, kako je, če je nekaj v krču in pada, ta izkušnja mi manjka, mi smo doživljali nenehno neki napredek. Mi trije smo se spoznali in eno poletje časa vložili v to. To je bila pomembna odločitev, saj smo bili tedaj študentje in bi hitro lahko našli lažjo varianto, saj bi lahko recimo tri mesece preživeli na morju. Naslednji korak je bilo dopolnjevanje znanja, ki ga s sodelavci nismo imeli. Obstajajo ljudje, ki radi prodajajo, delajo v marketingu, vodijo finance …, to so bila področja, na katerih se mi nismo videli. Ob tem smo ohranili startupovsko okolje in kulturo podjetja, ki smo jo vzpostavili. Pomembna je bila tudi osebnostna rast; začeli smo počasi, prve restavracije sem na platformo vključil kar sam. Prvo poletje smo vsi programirali, nato sem sam začel prodajati, potem sem prevzel vodstveno vlogo …"

Kaj so bili vrhunci na tej poti?

"Zagotovo prevzem. A prvi je bil morda ta, da nam je uspelo prepričati prvo picerijo v Kranju, kajti v Ljubljani nismo mogli prepričati nikogar. Smo šli do desetih, petnajstih gostincev, a so nam vsi dejali, da imajo telefon in da tega ne potrebujejo. Tudi leto 2017 je bilo prelomno, ker smo se tedaj odločili, da bomo vzpostavili drugo generacijo dostave hrane, kar pomeni vzpostavitev lastne dostavne flote, začeli smo z razvojem logističnih algoritmov in začeli dostavljati tudi za restavracije, ki prej niso imele lastne dostave. S tem se nam je odprl nov segment, osvojili smo velike verige, kot so McDonald's, Hood Burger, Subway, pa tudi butične ponudnike hrane. In tukaj se je zgodil velik preskok predvsem na uporabniški bazi, saj smo zelo razširili ponudbo."

Kako težko je prepričati veliko korporacijo, da sprejme tak nov koncept?

"To so bile majhne velike zmage. Naleteli smo na razumevanje vodstva, kar mi je bilo zelo všeč. Prepoznali so entuziazem in se prilagodili, čeprav so videli, da je storitev Ehrana v razvoju in ni neposredno primerljiva z recimo Uber Eats. Vedeli so, da se v tujini veliko dogaja na tem področju, a so dali priložnost ekipi iz lokalnega okolja, za kar sem hvaležen."

Ubrali ste pot financiranja iz lastnih prihodkov, tako imenovani bootstrapping, ko iz ustvarjene dodane vrednosti financirate razvoj podjetja. Kako tvegano je bilo to namesto pridobivanja investicij?

"Izšlo se nam je in s tega stališča smo res uspešen startup na področju dostave hrane, kajti podjetja po navadi to financirajo s tveganim kapitalom, mi pa smo imeli drugačno predstavo o podjetništvu. A zdaj vemo, da je tudi financiranje s pridobivanjem investicij tveganega kapitala dobra izbira. Je pa pomemben tudi čas prihoda na trg in tukaj ti skladi tveganega kapitala lahko zelo pomagajo. Zato bi to možnost predlagal tudi drugim podjetjem. Če bi si mi leta 2011 ali 2012 na tak način zagotovili kapital, bi se lahko širili v druge države. A seveda je za nazaj vedno lahko gledati. Morali smo se tudi naučiti, kako delati in s tega stališča je bootstrapping boljša pot, ker je bolj blaga. In to, kar smo se zdaj naučili, že uporabljamo tudi za naslednje korake."

To omejevanje zaradi boostrappinga je bilo verjetno za nekaj tudi dobro? Sicer se niste mogli širiti v tujino, a vendar …

"Zagotovo ima to prednosti in slabosti … Generična dvakratna rast podjetja na leto je nekaj, kar lahko obvladuješ tudi z lastno osebnostno rastjo. Če bi dobili investicijo, pa bi bila ta rast krat 10 ali krat 30, tu pa bi že osebnostno z razvojem zaostajali."

Ste kdaj prej govorili o exitu?

"Dokler smo bili edini ponudnik na slovenskem trgu, nismo toliko razmišljali o tem, a z vstopom tujih igralcev sem začel razmišljati, da tudi mi potrebujemo močnejšega partnerja. Hkrati se te storitve širijo zunaj segmenta hrane in menim, da bo tudi za dva mednarodna igralca trg dovolj velik."

Kaj pa je za vas konkretno pomenil prihod finskega konkurenta v Slovenijo?

"Če ga ne bi bilo, mi zdaj ne bi imeli takšne ocene vrednosti podjetja, pa tudi ekipno ne bi bili na takšnem nivoju, če nas ne bi to tako pospešilo. Ogromno smo se naučili, prilagodili, izboljšali … Nekdo bi to lahko na začetku razumel kot negativno, a se je za nas izkazalo za zelo dobro."

Katera najbolj bridka spoznanja, ki so bila verjetno ključna za uspeh kasneje, ste odnesli od te podjetniške realnosti?

"Covid je bil zagotovo eno tako spoznanje. Ko se je to zgodilo, sem imel veliko kolegov iz podjetniških krogov, ki jim ni šlo tako dobro, in tedaj sem spoznal, da je dejavnik sreče, na katerega nimaš nikakršnega vpliva, nenehno prisoten. Na začetku podjetniške poti namreč vselej postaviš vsa jajca v eno košaro in tedaj nosiš nevidno tveganje, ki je zares veliko. In prav to se je pokazalo v koronakrizi."

Ehrana se je znašla na tisti strani koronske premice, ko je rast pobegnila v višave. Klici za naročanje hrane so postali preteklost, uporabniki so začeli klikati, uporabljati mobilne aplikacije, algoritem je postal njihov zaveznik. Kaj sledi, kaj je naslednja velika stvar?

"Naš koncept je bil, da moramo začeti s hrano, ampak končni cilj je bil, da bi lahko dostavili karkoli. To je bilo sicer leta 2018. Mi smo Glovo spremljali že od začetka, in ko smo prišli v stik z njimi, sem ustanovitelju Oscarju povedal, da smo si že leta 2018 'sposodili' en njihov slajd, kjer je bilo zapisano 'dostavljamo karkoli'. Mi bi z našimi sredstvi težko vzpostavili tako storitev, z Glovom pa bo to dosti lažje. Ehrana je bila storitev dostave hrane, zdaj pa gremo v večkategorijsko dostavo. Hrana je le ena od vertikal Glova. Naslednji velik koncept je dostava špecerije."

Kaj pomeni Ehrana v mozaiku Glova? In obratno?

"Glovo je zelo uspešen v več kot 20 državah sveta. Pred dvema mesecema so zaključili novo investicijsko rundo v višini pol milijarde evrov. Ekspanzija na nove trge je pri njih vedno v igri in že prej so bili zelo aktivni na področju prevzemov in združitev, tako na nakupni kot na prodajni strani. Mi imamo v Sloveniji zelo močno uporabniško bazo, utečeno ekipo z znanjem na tem področju in čas vstopa na trg je za taka podjetja zelo pomemben. Vrednost pri tem prevzemu so predvsem ekipa, uporabniška baza in partnerski odnosi, ki jih imamo zgrajene. Vse to jim omogoča hiter vstop na trg. Za nas pa je prednost internacionalizacija podjetja in veliko novih možnosti za rast."

Svojo platformo oziroma aplikacijo Ehrana ste nenehno razvijali. Ali bo šel po prenosu baze naročnikov na Glovo ta trud v nič? Kako zelo se razlikujejo algoritmi za nadzor in razpošiljanje flote pri Glovu?

"Jernej in Žiga, partnerja, sta zelo dobra programerja in res sem ponosen, da smo s tako majhno lokalno ekipo vzpostavili celovito storitev, kot je nima veliko podjetij v Evropi. Ko smo imeli Glovo na obisku, so nenehno poudarjali, da je zelo impresivno, kaj smo dosegli s tako omejenimi resursi. A teh sistemov ni mogoče združevati, saj sta to različni veji razvoja in tukaj bomo vzpostavili sistem Glovo. Algoritem tam razvija 200 razvijalcev, še letos nameravajo zaposliti 300 novih in žal pač to niso kompatibilne stvari. Problem, ki smo ga reševali mi, je najbrž reševalo še nekaj tisoč ljudi na svetu, zdaj pa se bo vse konsolidiralo v le nekaj storitev."

Ob širitvi storitve v Maribor leta 2019 ste omenili, da je samo sto kilometrov razdalje zahtevalo nekoga, ki lokalno ureja dostavljavce in celotno operacijo, "človeka od znotraj". Glovo bo verjetno manj pozornosti in energije posvečal morebitnim specifikam določenih mest in bo majhno Slovenijo jemal kot celoto.

"Menim, da se kaj bistveno ne bo spremenilo. Ekipa ostaja, kvečjemu se širi, zdaj že iščemo tri nove sodelavce; vodjo marketinga, vodjo operacije in vodjo financ. Pa ta podjetja tudi razumejo, da ne morejo povsod delati enako. Želijo biti globalni, a se morajo prilagajati lokalnim specifikam. Naš partner restavracij za Maribor je Mariborčan. Kar je morda majhna reč, a ima na terenu velik vpliv."

Bi lahko v Sloveniji v prihodnosti dobili še katerega konkurenta ali zadostujeta dva za zdravo konkurenco? Bi se lahko trenutnim igralcem pridružil Deliveroo ali morda Uber Eats ali smo premajhni? Uberjevih kriterijev po številu in gostoti prebivalstva sicer ne izpolnjuje nobeno slovensko mesto.

"V Zagrebu, na primer, so štirje igralci. Že večkrat sem bil presenečen nad našo rastjo, in ko smo leta 2017 delali poslovni načrt za našo drugo generacijo dostave, smo ocenili, da je vrhunec do 500 naročil na dan, zdaj vemo, da smo se močno podcenili. Tukaj je ogromen potencial trga, ki ga nismo znali oceniti. In tudi s širitvami v druge segmente se trg zelo širi in se iz dostave hrane preliva v dostavo vsega, kurirske storitve, v hitro pošto …"

Po Ljubljani in Mariboru se mestne oblasti nenehno trudijo izboljšati kolesarske poti, kar pomeni, da lahko vaš dostavljavec stranko doseže hitreje. Bi lahko zaradi tega povečali radij dostave?

"To v bistvu že kar postopoma počnemo. Ampak sta dva razloga, zakaj nočemo pretiravati. Predvsem zaradi kakovosti hrane, ki se z daljšim časom dostave precej ohlaja. Drugi razlog je učinkovitost flote, ki je na krajših razdaljah boljša. Menim, da smo na zgornji meji."

Se bo gotovina vrnila kot plačilno sredstvo?

"Kolikor spremljam okoliške trge, tam spet vpeljujejo gotovino, saj obstaja delež uporabnikov za to. Meni osebno to ni všeč, saj menim, da bi na digitalni platformi morali promovirati digitalizacijo uporabnikov, bojim pa se, da bo boj za tržni delež to vizijo izničil in se bo gotovina vrnila."

Za koliko odstotkov uporabnikov, po vašem mnenju?

"Menim, da bi to lahko veljalo za 30 odstotkov uporabnikov."

Ob nagli rasti povpraševanja po storitvah za dostavo hrane in drugih izdelkov pa trenutnemu poslovnemu modelu grozijo spremembe in delovna regulacija. Ne moreva mimo tega, da zastopniki pravic delavcev v nekaterih tujih državah opozarjajo na vse večjo prekarnost dostavljavcev, ki delo pogosto opravljajo kot samozaposleni. Evropske države se že trudijo urejati pravice dostavljavcev. Kakšni izzivi za ureditve razmer dostavljavcev vas čakajo?

"Kar vemo v tem trenutku, je, da dostavljavci zelo cenijo fleksibilnost, da so zelo zadovoljni z delom, zagotovo pa bodo kakšne spremembe na tem področju v prihodnosti. Trenutni model omogoča prilagodljivost, saj si dostavljavci svobodno izbirajo, ali bodo delali, kdaj bodo delali, kje bodo delali, kako dolgo bodo delali. Takšna svoboda in prilagodljivost v delovnem razmerju ne bi bila mogoča."

Verjetno se strinjate, da je podjetništvo način življenja. Podjetje Trilogic, ki upravlja portal Ehrana.si, je le eden od vaših podjemov. Kot izkušen podjetnik ste tudi mentor, vključen v slovensko podporno okolje, ki ga pomaga uspešno vzpostavljati Slovenski podjetniški sklad. Kakšna je vrednost mentorja na podjetniški poti? Kaj bi bilo z Ehrano drugače, če bi v ključnih trenutkih imeli na voljo mentorja?

"Za preveč stvari smo menili, da vse vemo sami in smo se šele na poti naučili, da to ne drži. Si v obdobju, ko meniš, da vse veš, in ne poslušaš drugih, ampak se mi zdi pravilna pot, da čim bolj poslušaš, pretehtaš informacije in upoštevaš tiste, s katerimi se poistovetiš. Mentorji so super, ker so že sami šli po tej poti. Pridejo drobni nasveti, ki se pojavijo, in v tistem trenutku jih niti ne razumeš, ko se znajdeš v takšni situaciji, pa ti je takoj jasno. Podjetniki so zelo skromni, pripravljeni pomagati. Tudi mene zdaj po prevzemu kličejo številni na kavo, da bi jim razložil, kako poteka postopek prodaje."

Kako dolgo pa je trajala prodaja? In kako naporna je bila?

"Oktobra smo začeli izmenjevati sporočila elektronske pošte, en dan pred božičem smo dosegli dogovor glede pogojev prevzema, s čimer smo se oboji strinjali, potem je sledil skrbni pregled podjetja, ki je sploh za majhna podjetja zelo naporen, saj terja vodstveno ekipo, ki je tedaj na 'skrivni misiji', hkrati pa mora še voditi posel. Na začetku si niti ne predstavljaš, kako težek proces je to, in ko se ozreš nazaj, kar ne moreš verjeti, da si to dosegel. Zato je nagrada še toliko večja."

Obstaja kak recept, kako narediti podjetje zanimivo za prevzem?

"Meni se zdi za prevzem najbolj zanimivo podjetje, ki bo normalno poslovalo dalje, tudi če gredo vsi jutri na dopust. Nekaj, kar ima velik momentum na trgu in vzpostavljene procese, ki skrbijo, da posel teče naprej, tudi če ustanovitelja odstraniš. Ehrana je tak primer. Nekaj tisoč naročil na dan ne more kar izginiti čez noč."

Kaj je najbolj dragocen nasvet, ki ga kot podjetnik lahko posredujete drugim podjetnikom, ki se soočajo s podobnimi izzivi, kot ste se soočali sami?

"Vztrajnost je ena ključnih vrednot, ki jih podjetnik mora imeti. Ko kdaj slabo spiš ali meniš, da ne bo šlo, je treba vztrajati in najti rešitev za problem, ki ga tedaj imaš."

Kako ugodno je slovensko okolje za razvoj podjetništva? Kaj manjka? In kaj je prednost v primerjavi z drugimi podobnimi okolji?

"Podjetniška skupnost je zelo dobra, se podpira, je pa problem majhnost trga. Seveda bi raje videl, da bi mi prevzemali Glovo, a takšnih zgodb je iz Slovenije zelo malo. Tudi dostop do kapitala je za slovenska podjetja nekoliko otežen. Pa hitro se obsojajo spodleteli poskusi. V Ameriki, na primer, je več spodletelih poskusov le referenca za naprej."

S soustanoviteljema ostajate v podjetju. Kaj bo po prevzemu drugače?

"Zagotovo ostajamo, tudi tranzicijo moramo odlično izpeljati. Menim, da bo za nas veliko lažje, ker bomo imeli omogočene veliko večje resurse, predvsem pa se veselim znanja iz tujine, kjer nam ne bo treba spet postavljati vsega iz nič. Mi smo napisali prvo vrstico kode in tudi petmilijonto. In ko nismo vedeli, kaj narediti, nismo mogli nikogar vprašati. Nismo imeli priročnika, zmeraj smo z lastnim razmislekom prišli do rešitev. In tukaj se bodo stvari pospešile."