Tanja Fajnik Milakovič
V trenutnih razmerah na trgu dela in ob dejstvu, da se prebivalstvo stara, je popolnoma normalno pričakovanje, da se bo vse več mladih vključevalo v delovne procese, s tem pa se bodo pojavljale zelo velike razlike v generacijah zaposlenih. Primarna motivacija naših dedkov in babic je bilo ustvarjanje normalnih pogojev za življenje. Bistveno je bilo, da so imeli delo, hrano, streho nad glavo in izgradnja infrastrukture. Naslednja generacija je bila generacija naših staršev (rojenih v obdobju 1945-1960) in tistih, ki smo rojeni v letih 1960-1980, ki smo ustvarjali standard za bistveno bolj kvalitetno življenje. Samostojna Slovenija je prinesla veliko večjo kvaliteto življenja in če pogledamo generacijo milenijcev ter generacije Z, ki bodo v velikem zamahu vstopili na trg dela do leta 2030, je povsem jasno, da jih v prvi vrsti zanima kvaliteta življenja.
Vsaka generacija razmišlja in ravna drugače
Branko Žunec, nekdanji predavatelj na mariborski Ekonomsko-poslovni fakulteti, zdaj že vrsto let podjetnik, svetovalec za vodenje v številnih domačih in tujih podjetjih, meni, da bo "tisti, ki bo razumel in znal voditi mlade, zmagal". V čem se torej mladi, ki vstopajo na trg dela, razlikujejo od drugih generacij?
"Najprej je treba odgovoriti na dilemo, ki je prisotna v poslovnem okolju, da so mladi danes problem. Pri tem mislim na vse tiste, ki vstopajo na trg dela danes in bodo nanj vstopili v naslednjih treh do petih letih. Moj odgovor je jasen: Ne, niso. Bistvo problema smo starejši," pravi. "Bodimo iskreni in si odgovorimo najprej na vprašanje, kdo je bolj izkušen in sposoben prilagoditve - mi ali mladi? Ob različnih priložnostih slišim, kako so nas - tukaj mislim predvsem na generacijo zaposlenih, rojenih med letoma 1960 in 1980 - v mladih letih 'vrgli v vodo in si se naučil plavati' v podjetju, v katerem si se zaposlil. Torej smo razvili neverjetne sposobnosti prilagajanja. Ne razumem, zakaj se potem pritožujemo, da se nam mladi ne prilagodijo. Po zdravi pameti smo torej mi tisti, ki mlade sprejmemo, jim damo priložnost, jih vodimo in usmerjamo in naučimo, da so pri delu čim bolj koristni. Ker mi to zmoremo, mladi pa (še) ne. Opažam, da večina podjetij takšne miselnosti ni sprejela in zaradi tega meni, da so mladi problem. Tista podjetja, ki bodo prva začela razmišljati drugače, bodo zmagala in pobrala najboljše s trga dela. In tudi ne bodo imela težav, da kader obdržijo."
Nič tako nenavadnega ni, če pridejo na razgovor s starši
Miselnost, da so mladi razvajeni in nesposobni, kar jim radi pripišemo, ne drži, pravi sogovornik. Pred časom smo pisali, kako je pred razgovorom za službo poklicala mama za svojega sina, kar se je direktorju podjetja, kjer so imeli prosto delovno mesto, zdelo nesprejemljivo. "Mlade, ki danes pridejo s starši na razgovor, čisto dobro razumem. Zakaj? Poglejte, kakšne zgodbe se objavljajo v medijih in kaj je prioriteta države - izpostavljanje neprimernega ravnanja z delavci, kazni za slabe prakse, izpostavljanje slabih primerov podjetij in tako naprej. Dejstvo je, da je takšnih primerov manj kot deset odstotkov, a se kljub temu na celoten poslovni svet meče slaba luč. Je torej nenavadno, da se želijo starši prepričati za svojega otroka, kje bo preživljal kar polovico svojega budnega časa? Mislim, da je strah mladih in njihovih staršev upravičen in takšno početje normalno," pravi Žunec.
- Tista podjetja, ki bodo prva začela razmišljati drugače, bodo zmagala in pobrala najboljše s trga dela. In tudi ne bodo imela težav, da kader obdržijo.
- Na trgu se bo pojavila cela nova generacija podjetij, ki jih bodo ustanovili mladi in v katerih bo večina sodelavcev mladih. In v teh podjetjih bodo razvili bistveno boljšo kulturo iskrenosti, drznosti in razvojne naravnanosti, kot jo premorejo v večini sedanjih podjetij.
- Mladi pričakujejo predvsem štiri stvari: psihološko varnost, jasna navodila in podporo pri delu, občutek, da so pomembni in ne izkoriščani, ter možnosti napredovanja in razvoja.
- Če ima mlad človek namen, da bo pri vas samo dve do tri leta, da pridobi izkušnje, potem pa bo šel drugam, je to najbolje sprejeti.
- Po nekaterih raziskavah je učinkovitost sodelavca, ki ima od začetka mentorja, za kar 52 odstotkov večja od tistih, ki mentorja nimajo.
- Podjetja, ki imajo jasno razdelan načrt uvajanja novih mladih sodelavcev, so v veliki prednosti.
- Odlični mentorji vedo, da potrebujejo milenijci in pripadniki generacije Z na začetku jasna merila ocenjevanja in napredovanja v času uvajanja.
- Če bodo mladi ocenjeni in nagrajeni drugače, se lahko v podjetju pojavita nemir in upor pri starejših sodelavcih. Mladi naj ne bodo privilegirani.
- Še vedno veliko vodij - po mojih ugotovitvah več kot polovica - sodelavce nagrajuje zaradi preteklih dosežkov in pripadnosti podjetju in ne toliko zaradi rezultatov.
Pred 30 leti to res ni bila navada, danes pa ni več redko. Zato je bolje, če to sprejmemo in se osredotočimo predvsem na interes in sposobnosti te mlade osebe, kot da jo že ob prvem stiku obravnavamo s predsodki. "Za vse tiste, ki to počnejo, pa še ena zdravorazumska: če imate takšno kulturo, da je drugačno napačno, potem je bolje, da se mlad človek ne zaposli pri vas," dodaja Žunec. Sam ima z mladimi številne dobre izkušnje in se veseli, da jih bo vedno več v podjetjih in poslovnem svetu. Meni celo, da se bo na trgu pojavila cela nova generacija podjetij, ki jih bodo ustanovili mladi in v katerih bo večina sodelavcev mladih. Pričakuje, da bodo v teh podjetjih razvili bistveno boljšo kulturo iskrenosti, drznosti in razvojne naravnanosti, kot jo premorejo v večini sedanjih podjetij.
Kaj prepriča mlade? Plača, delovni pogoji, več prostega časa?
Kaj torej mladi pričakujejo oziroma kaj jih prepriča? Je to dobra plača, spodbudno delovno okolje, možnost napredovanja, fleksibilni delovni pogoji, več prostega časa? Mladi pričakujejo predvsem štiri stvari: psihološko varnost, jasna navodila in podporo pri delu, občutek, da so pomembni in ne izkoriščani, ter možnosti napredovanja in razvoja. Kar se tiče plače in fleksibilnega delovnega časa, je odvisno od panoge, vrste dela in finančnih ambicij mladega človeka. Njihova izhodišča pa so bistveno višja od minimalne plače, to je dejstvo. A to še ne pomeni, da se ne zavedajo, da nekje morajo začeti in da na začetku ne morejo imeti vsega. Predstaviti jim je treba, kako lahko pridejo do želene višine plače, in jih voditi.
Kako je bilo pred 30 leti?
Še nekaj podatkov, ki jih je dobro upoštevati za primerjavo med mladimi danes in pred 30 leti. Podjetij je danes desetkrat več, kot jih je bilo leta 1990, čeprav je število zaposlenih skoraj enako kot leta 1991. Od tega jih je danes kar 95.000 samozaposlenih. Večina podjetij je včasih zaposlovala tudi več generacij iz iste družine, tako so otroci od staršev dobili dovolj informacij, da so se lažje zaposlili in znašli v službi. Poudarek pri zaposlovanju v preteklosti ni bila toliko selekcija, kot so bila priporočila prijateljev, zaposlenih, strank. Več je bilo kolektivizma, manj naravnanosti na dobiček.
Če ima mlad človek namen, da bo pri vas samo dve do tri leta, da pridobi izkušnje, potem pa bo šel drugam, je to najbolje sprejeti. Preprosto in iskreno mu lahko poveste: "Vi imate namen, da se v treh letih pri nas čim več naučite, mi pa se bomo potrudili, da boste pri tem čim bolj koristni, da bomo oboji zadovoljni," svetuje Žunec, ki zelo rad citira Richarda Bransona, znamenitega ustanovitelja podjetja Virgin. Ta je delil tole lekcijo za direktorje in lastnike podjetij: "Naučite svoje ljudi vse, kar potrebujejo, da lahko gredo kamorkoli. Ravnajte z njimi tako, da ne bodo niti pomislili, da bi šli kam drugam."
Pozna primere, ko so mladi, ki so prišli za tri leta, ostali v podjetju tudi po pet ali deset let. Praksa najboljših podjetij na svetu kaže, da je mentorstvo odlična in koristna zadeva. Po nekaterih raziskavah je učinkovitost sodelavca, ki ima od začetka mentorja, za kar 52 odstotkov večja od tistih, ki mentorja nimajo. Obenem pa je fluktuacija v podjetjih, kjer mentorstva nimajo urejenega, za 2,5-krat večja od fluktuacije v podjetjih, kjer je to že standardna praksa. V Sloveniji smo tukaj še na začetku in je priložnost za podjetja toliko večja.
Dober mentor in pristop 3 x S
Pravilno postavljeno mentorstvo tudi ustvarja razliko pri uvajanju novih sodelavcev. Podjetja, ki imajo jasno razdelan načrt uvajanja novih mladih sodelavcev, so v veliki prednosti. Njihovi mentorji imajo bistveno več potrpljenja pri "onboardingu" novega (in ne samo mladega) sodelavca, saj točno vedo, kaj želijo doseči in kako bodo to dosegli. Ko se zgodi nekaj, kar ni v skladu z njihovimi pričakovanji (mladi imajo poglede in navade, ki so običajno drugačni od starejših kolegov), reagirajo umirjeno in pojasnijo, zakaj nekaj ni v redu in kako je prav. Skratka, jasno in ciljno uvajanje mladih je razlog za potrpežljivost mentorja. Sicer vodje in starejši sodelavci ob mladih res trpijo.
"Priporočam, da skrbno izberete mentorja. Naj ne bodo odlični rezultati glavni kriterij izbire. Izberite predvsem osebo, ki je usposobljena za mentorja, je odličen predstavnik kulture podjetja in ima veselje do dela z mladimi. Mladi ljudje potrebujejo občutek, da so zaželeni in dobrodošli v podjetju. Ne pričakujejo in potrebujejo 'ujčkanja'. So pripravljeni za delo. Samo njihove delovne navade niso na ravni tistih, kot so jih imeli njihovi starši. Naučite jih. Vodite jih. Razvijajte jih. Bodite ponosni nanje, da bodo tudi oni ponosni na vas in podjetje, katerega del so," svetuje Žunec.
To so primeri dobrih praks
Kot primere dobre prakse pri zaposlovanju mladih v Pomurju in Podravju se izpostavljajo podjetja Pomgrad, Talum, Impol, Arcont, Farmtech, Roto, Virs. Kaj počnejo, da pritegnejo mlade, poleg seveda dobrih delovnih pogojev in plač? Vodstva v teh podjetjih zagovarjajo in podpirajo vključevanje mladih v podjetje s skrbno izbranimi mentorji, skrbijo za vzgajanje mladih vodij, jim omogočajo sodelovanje pri projektih doma in v tujini, mlade dodatno izobražujejo, vključujejo v projekte digitalizacije na področju razvoja izdelkov in procesov, jim dajejo možnost samostojnega razvoja, kar omogoča pridobivanje novih izkušenj, napredovanje ter tudi finančne nagrade. V teh podjetjih skrbijo tudi za dobro kulturo, vzdušje in medgeneracijsko sodelovanje. Tukaj sta še podjetji Mikro+polo in Palfinger. V slednjem so se v zadnjih desetih letih v povprečju pomladili za skoraj pet let, kolektiv pa je zrasel s 400 na 1000 zaposlenih.
Odlični mentorji tudi vedo, da potrebujejo milenijci in generacija Z na začetku jasna merila ocenjevanja in napredovanja tekom uvajanja. Dejstvo je, da ne morete izmeriti vsega v kosih, metrih, evrih in odstotkih. Zato je izjemno priporočljiv in tudi učinkovit pristop 3 x S, s katerim najprej ocenite izhodišče mladega sodelavca na začetku in vsak mesec spremljate napredek. Gre za tri ključne sestavine učinkovitega uvajanja (pri vseh sodelavcih, ne samo mladih), in sicer: samozavest (ki je na začetku nekje na sredini, med 4 in 6), strokovnost (ki je na začetku nižje, med 2 in 4) in samostojnost (ki je na začetku med 1 in 3). Po navadi je samozavest mladega človeka na začetku malce večja od strokovnosti in samostojnosti, kar je odlično izhodišče za napredek.
So mlajši sodelavci res preveč samozavestni?
"Še eden od predsodkov, ki jih pogosto slišim, je, da so mladi preveč samozavestni in da to starejše sodelavce moti. Ravno z upoštevanjem še drugih dveh kriterijev pokažete mlademu človeku, da je prav, da je samozavesten in naj to izkoristi, da se bo čim bolje in pravilno naučil vsega, kar potrebuje za odlično opravljeno delo. Da bo lahko samozavest potrdil skozi rezultate," doda Žunec.
Kaj se zgodi, ko mentor in mladi sodelavec iz meseca v mesec ocenjujeta napredek po treh kriterijih? Sodelavec jasno vidi, kako napreduje, in zaupa svojemu mentorju, da obvlada svoje delo. S tem se krepita tako zavzetost kot pripadnost sodelavca in kaj hitro se zgodi, da postane mladi sodelavec eden najbolj koristnih v ekipi. Odličen mentor naredi vse, kot je treba. Mladi radi sledijo nekomu, ki ve, kaj dela, in jim ob tem daje občutek cenjenosti in spoštovanja. Spoštovanje pravil je samo še ena od navad, ki se jih mladi naučijo. Če nekdo ne upošteva pravil, pa je povsem vseeno, koliko je star.
Tudi pri merjenju uspešnosti ni treba delati razlike. Če bodo mladi ocenjeni in nagrajeni drugače, se lahko v podjetju pojavita nemir in upor pri starejših sodelavcih. Mladi naj ne bodo privilegirani. Kvečjemu nasprotno. Ker imajo veliko energije in bistveno drugače razmišljajo, jih po uspešno zaključenem uvajanju vključite v določene projekte, da prinesejo več energije svojim bolj izkušenim kolegom. Dajmo jim možnost, da naredijo več, dosežejo več in tudi zaslužijo več - vendar brez zapostavljanja starejših sodelavcev.
"Se pa zaradi mladih pri nagrajevanju zaposlenih pojavlja čisto nov izziv. Še vedno veliko vodij - po moji ugotovitvah več kot polovica - sodelavce nagrajuje zaradi preteklih dosežkov in pripadnosti podjetju in ne toliko zaradi rezultatov. Temu rečemo, da razdeli nagrado med sodelavce tako, da ima mir v ekipi. To mladim ni všeč in tega tudi ne sprejmejo. Zato je toliko bolj pomembno, da so vodje danes usposobljeni in naučeni, kako pravilno oceniti in nagraditi zaposlene po tem, koliko prispevajo k rezultatu. To sem izpostavil tudi v svoji knjigi (R)evolucija vodenja, ki navdušuje številne vodje v Sloveniji in tujini. Na konkretnih primerih sem opisal in izpostavil pristope sodobnega vodenja, med njimi tudi koncept 'fair-play', ki je mladim in vsem zaposlenim všeč," zaključi Žunec.
