(INTERVJU) Poslovni trener in svetovalec: "V življenju ima vsak priložnost, da je zmagovalec"

Nekoč predavatelj na mariborski Ekonomsko-poslovni fakulteti je akademsko okolje hitro zamenjal za podjetniško in v dveh desetletjih posameznike, vodje, time, športnike opremil z vodstvenimi veščinami in zmagovalno miselnostjo.

V letu 2014 mu je uspelo preseči "magično" mejo 10.000 ur usposabljanj ključnih kadrov v podjetjih, ne le doma, ampak tudi v tujini, pandemija koronavirusa pa je, kot pravi, pri njem in njegovi ekipi prav zares trajala vsega devet dni. Devet dni od tedaj, ko se je svet ustavil, do tedaj, ko je že izvedel, prvič na daljavo, motivacijsko delavnico za zaposlene v mednarodni korporaciji.

V zahtevnih, izzivov polnih časih smo se znašli. Verjetno so danes, ko govorimo o vodenju, potrebne druge veščine kot še nedolgo nazaj?

"Ali se zavedamo, da smo vsi v istem dresu? To je prvo vprašanje, ki ga zastavim, ko pridemo v neko podjetje. In to zavedanje je tudi ključno, da lahko ekipa sodeluje in deluje uspešno. Kakšna je kultura, ki vlada v podjetju? To je izjemno pomembno. Kajti skrivnost, skupni imenovalec odličnih podjetij, je nekaj, čemur mi pravimo 3 x A. To pomeni, da smo ambiciozni, agilni in usklajeni, čemur v angleškem jeziku rečemo aligned. Ambiciozni smo, kajti ne glede na to, kar imamo na voljo, se spopadamo z izzivi. Agilni moramo biti, ker nikoli nismo tako dobri v procesih, da ne bi našli možnosti še za kakšno izboljšavo. Usklajenost pa je ključna za skupni uspeh. Naš cilj je doseči to usklajenost. Kajti ambicioznosti nam ne manjka, agilnost je zdaj vroča tema, skladnost pa je problem. Danes vsi govorijo o tim bildingih, mi govorimo o povezovanju znotraj podjetja. Tim bilding nikoli ni slab, a še bolj pomembno je, da vse službe v podjetju sodelujejo. Zato mi vpeljujemo tako imenovani program antivrtičkanja. Ponavadi je tako, da ima podjetje določen cilj, svoje cilje imajo tudi posamezni sektorji, torej nabava, prodaja, razvoj ... In če na primer direktor zaposlenim obljubi bonus, če uspejo znižati stroške, lahko na primer nabavni oddelek stroške zniža z nabavo cenejšega materiala, a če ta nato ni dovolj dobre kakovosti, se stroji v proizvodnji ustavljajo. Kaj je bilo torej s tem doseženo? Če pa bi oddelki med seboj komunicirali, bi bilo vse drugače. Dobre uprave, dobra vodstva želijo skupne strateške predloge, ne pa predlogov, ki dvigujejo en oddelek, na drugi strani pa lahko indirektno škodujejo vsem drugim delom podjetja."

Nekako se zdi, da bi​ gospodarstvo v duhu doseganja konkurenčnosti to moralo že zdavnaj preseči. Očitno ni tako?

"Strategije se pogosto še zmeraj delajo po sektorjih, po posameznih področjih. V podjetju se moramo najprej vprašati, kakšna je kultura, ki tam vlada. Ko smo na nogometni tekmi in navdušeno opazujemo, kako igralci ene ekipe sodelujejo in zabijejo gol, nam je vsem všeč. In večina direktorjev si reče - ko bi le jaz imel takšno povezanost svoje vodstvene ekipe. Potem ga pa vprašam, kak je sistem ocenjevanja in nagrajevanja. Ali so zaposleni nagrajeni za 'gol', pa že naletimo na izziv. Zato je treba nastaviti timske kazalnike. Treba je imeti kazalnike in ciljno vodenje je zelo transparentno, ni pa mogoče primerjati ciljev oddelkov nabave, tehnologije, razvoja, proizvodnje, ker so neprimerljivi. Bilanca se dela za celotno podjetje in ne po oddelkih. Velja pa, da poslovne cilje dosežemo, ker je to vstopnica za nagrado. Seveda se pri svojem delu potrudimo v vsakem primeru, a nagrada je ključna."

Vsi danes stremijo k uspehu. A - po drugi strani - podjetja se danes ne želijo izpostavljati. Čemu pripisujete to?

"V Sloveniji je uspeh še vedno, kljub Pipistrelovi odlični zgodbi, tudi kljub pozitivnemu odzivu nanjo, še zmeraj tabu. Srčno si želim, da bi vsaj zdaj prodaja Pipistrelovega podjetja premaknila stvari, ko si bomo Slovenci upali reči, da smo uspešni. Naj vas vprašam - kateri je astrološko najbolj primeren čas, recimo dan, ura, datum, da si Slovenci rečemo, da bomo uspešni? Tega ni, to je odločitev. A v Sloveniji uspeh še ni vrednota. Ko bo, bo drugače. V Ameriki, na primer, je zanimivo to, da te, če si tam uspešen, vsi sprašujejo, ali morebiti še kaj potrebuješ, kako ti lahko pomagajo. Vabijo uspešne k sebi, ker želijo sami postati še bolj uspešni. V Sloveniji imamo sicer ogromno dobrih zgodb. A nekatera podjetja se ne želijo izpostavljati, ker se bojijo stranskih učinkov; kupci lahko začnejo pritiskati na cene, češ, smo slišali, da ste dobri, davčna lahko dobi apetite ... Manjša podjetja imajo po navadi ambicije večje od svojih zmožnosti, velika podjetja pa se včasih bojijo biti preambiciozna, ker bi jih javnost lahko okrcala. Ampak nič zato. To je podobno kot pri športniku, ki pride na svetovno prvenstvo in ga novinar vpraša, kakšni so njegovi cilji. Pa športnik odgovori: medalja, morda celo naslov. In se nanj usuje plaz, češ, kako ambiciozen je. Ampak - a mislite, da športniki trenirajo zato, da bodo zadnji? In njihovo miselnost moramo prenesti v življenje in jo sprejemati kot vrednoto."

Vsak je torej lahko zmagovalec?

"V življenju ima vsak priložnost, da je zmagovalec. Večina ljudi si tega ne zasluži ali se tega boji. In obstaja krasna misel: tisti, ki se bori, lahko tudi izgubi. Tisti, ki se ne bori, pa je že vnaprej izgubil. Če se boriš na pravi način, s pravo ekipo, v pravih okoliščinah, pa je verjetnost, da boš zmagal, veliko večja, kot če tega nimaš. Vedeti moraš, kaj si, kdo si, kaj obvladaš in kakšne stvari želiš pustiti za seboj. Podjetniki v Sloveniji še vedno nimajo neke pozitivne konotacije, ne glede na to, da je statistično dokazano, da je sloj manjših podjetij eden esencialnih za vzdržnost našega sistema."

Kaj ločuje dobre od odličnih?

"Odlični ne priznavajo krize kot faktor, ki bi njihove ambicije zbil, ampak kriza njihove ambicije le postavi pod vprašaj, torej - ali lahko tudi novih okoliščinah še vedno uspemo? V krizi je ključno to, da ima podjetje zelo jasen fokus in da vodstvo ni pasivno. Bom navedel dva primera ... V Fukušimi je bila tudi tovarna specialnih delov za izpušne sisteme, pri nas je vodilni na tem področju Akrapovič. In ko je bil leto po katastrofi sejem izpušne opreme, polovice podjetij iz te panoge ni bilo več. Eni so to situacijo ocenili kot krizo, drugi, med njimi tudi slovenski Akrapovič, pa so si rekli: super, nekaterih več ni, to pomeni več posla za nas. Podobno kot zgodba dveh prodajalcev čevljev, ki sta šla v 80-ih letih ocenjevat tržni potencial v Afriko ... Prvi se je vrnil in rekel, tam ni posla za nas, vsi so bosi. Drugi pa je rekel: noro, tukaj so vsi bosi, organizirajmo se in pošljimo kontejnerje z obutvijo. Oboje je odziv na krizo, vprašanje je samo, na kaj se orientiraš. Dobri vodje ljudi peljejo po liniji komande, demokracija v času krize nima dosti priložnosti. Demokracija je slaba oblika vladanja pri nas. Zelo dobro je tudi Pirelli, proizvajalec pnevmatik, to ponazoril v svojem oglasu - moč brez discipline ni nič. Moč je tisto, kar nas premika naprej. Disciplina in spoštovanje pravil pa nas privedeta do cilja."

Kakšna je torej pri tem vloga vodje?

"Za vodje je ključno, da se ukvarjajo z ljudmi. Vodja, ki se ne ukvarja z ljudmi, si ne zasluži naziva vodje. Odločiti se je treba, da delaš s tem, kar imaš, in da si aktiven. Delaš v novih okoliščinah, delaš tudi napake, ampak skozi napake se naučiš. Brez dveh napak v procesu tretjič ne bi naredil odlično. To je vodenje. Podobno kot v primeru, ko pride nov sodelavec. Delal boš napake, a na njih se boš učil. Zato odlična podjetja pravijo 'We hire for attitude and train for skills', torej zaposlimo te zaradi odnosa, vse drugo te naučimo. Ljudje že dolgo niso več isti, a ključen je sistem, standard in to velja tudi pri uvajanju ljudi. Vsak posameznik, ki pride v podjetje, je motiviran in to motivacijo je treba ohraniti ter še okrepiti. Ker pa posameznik pride v podjetje, ki ve, kaj dela, ga tam lahko naučijo vsega potrebnega. Torej - mi te bomo naučili vsega, kar moraš delati, za vse, kar boš želel dodatno, pa se boš učil, tudi skozi napake.

Ljudi po navadi primerjamo s klasjem ali hrasti. In na tem mestu se je treba vprašati - kakšne sodelavce si želim? Želim imeti klasje ali hraste? Kajti klas lahko tudi gnojimo, ga poženemo do 30 metrov višine, ampak kak je 30-metrski klas - kdor samo zmaguje, je kot klas. A ko malo bolj zapiha, se klas prelomi. Hrast pa raste tudi skozi napake in z njimi postane močan in stabilen. Kajti z zmagami rasteš. Ampak krepiš se pa s porazi. Zato je ključno, da imamo v podjetjih hraste."

Kje je torej mesto kritike in kakšna je njena vloga?

"Ljudje neradi slišimo, ko nam kdo reče, da bi lahko kaj naredili bolje. Sam treniram vodje, da znajo poslušati delavce, ponudim jim logiko, da ljudi vodijo na način, da ljudje sami razmišljajo, kako bi pri svojem delu postali boljši in kako se jim tudi izplača, da naredijo več. Da denar ne motivira, ne drži, pomanjkanje denarja pa zelo demotivira. Harvardova študija o tem, kakšno povratno informacijo želijo ljudje dati in kakšno prejeti, je pokazala, da kar 70 odstotkov vodij želi dati pozitivno povratno informacijo, medtem ko je pri zaposlenih ravno obratno - ti želijo v tolikšni meri raje prejeti negativno povratno informacijo. Zavedajo se, da niso idealni, a naj jim šef to pove; ob pravem času, na primeren način in s fokusom za prihodnost, kajti za nazaj ne moremo nič spremeniti. Poanta povratne informacije je, da sploh ni negativne povratne informacije, ampak je ocena trenutnega stanja z jasnim pogledom in usmeritvijo v prihodnost."

Uspeha se torej na neki način sramujemo, ker da še ni vrednota, pravite, a za Slovence pogosto slišimo, da pridni pa smo. Kako nam torej ta pomaga?

"Pridnost je skupna lastnost Slovencev. Po produktivnosti nismo tako visoko, številni evropski narodi nas prehitevajo, odstotkovno merjeno, ampak prav pridnost je mnogim slovenskim podjetnikom odprla številne poslovne priložnosti in omogočila naročila v tujino. Pridnost je super, a bolje je, da je priden pomočnik vodje, ne pa vodja. Človek pogosto dobi posel, ker je izredno dober strokovnjak, ima zelo visok inteligenčni kvocient, a zgolj to ni dovolj. Tudi čustvena inteligenca je izjemnega pomena. Potrebne so empatija, skrb za ljudi, stalna in redna komunikacija. Velikokrat so podjetniki in vrhunski strokovnjaki ljudje, ki nujno potrebujejo vodjo, ki zna z ljudmi. Podjetje torej potrebuje direktorja in izvršnega direktorja. Če je direktor odgovoren za posel, naj izvršni z ljudmi dela na način, da ti naredijo najboljše, kar zmorejo, skupaj pa se pogovarjata, kako naprej, kaj se dogaja na trgu ... V družinskih podjetjih je po navadi dobra kombinacija vsega, saj ima en član družine določene lastnosti in veščine, spet drugi druge."

Kaj pa, če tega ni? Se človek lahko spremeni? Veliko je strokovnjakov, ki ne znajo z ljudmi, z odnosi. Je to mogoče spremeniti?

"Spreminjanje ljudi je najpogosteje razlog, da se ljudje bojijo iti na izobraževanje. A ključno je, da vsak v sebi prepozna tisto, v čemer je najboljši. Kadrovski direktor bi moral biti tisti, ki se ukvarja z ljudmi, ne pa tisti, ki se ukvarja z administracijo in papirji za ljudi. Nekdo, ki zna z ljudmi, se lažje nauči novih vsebin, kot se nekdo, ki je strokovnjak, nauči dela z ljudmi. Kajti delo z ljudmi zahteva čut, ki se razvija skozi desetletja, ne skozi šestmesečni tečaj."

Ob tem se spomnim na prvi bob leta 1999, ko je glasbenik Vlado Kreslin dejal: "Slabi šefi jemljejo slabe delavce, da so lahko še naprej šefi; tako je tudi v glasbi." ...

"Lahko dodam le: prvorazredni vodje najemajo prvorazredne delavce, drugorazredni vodje pa tretjerazredne delavce."

A ključen je, kot poudarjate, sistem. Kaj pa je tisto, kar je mogoče urediti sistemsko?

"Ko govorimo o dosedanji kulturi odličnosti, so v ozadju sistemi, ki podpirajo ambicije. To so kazalniki, zastavljeni cilji, sledenje njihovemu doseganju, poslovne informacije, poslovna inteligenca (business inteligence, op. p.) danes deluje. Agilnost, preglednost procesov, žigosanje kartic, beleženje časa, vse se danes meri, tudi bolniški izostanki, produktivnost je takoj mogoče izmeriti. Le za usklajenost ekipe nimamo tovrstnih merljivih dejavnikov. Sistemsko je mogoče določene stvari razviti, jih implementirati postopoma, da ljudje opravljajo svoje delo, in hkrati sprejmejo neki način sodelovanja, vodenja procesov ali ljudi. Kajti - zavedati se moramo, da smo danes vsi na plačilnih listah svojih kupcev. Naše stranke nam zagotavljajo naše plače."

Morajo biti sistemi vzpostavljeni tudi v majhnih podjetjih?

"Da, vendar prilagojeni velikosti podjetja. Napaka je, da manjše podjetje uvede SAP samo zato, ker želi pokazati, da si ga lahko privošči. Naloga direktorja je, da za vsak sistem, ki ga podjetje uvaja, pretehta, ali sta uporabnost in način uvajanja sistema takšna, da bodo v podjetju lahko še naprej nemoteno opravljali osnovni proces, iz katerega si zaslužijo plačo."

Kako vidite poslovno okolje pri nas? Morda tudi v širši, družbeni perspektivi?

"Ljudje, namesto da bi iskali rešitve, raje jamrajo ... In na tem mestu si upam reči, da so sindikati zalega slovenskega sistema. Če jih zradiramo, nam produktivnost brutalno naraste. Kajti slabi delavci se ne bi več mogli skrivati. Je pa seveda prav, da so v vlogi zaščitnika tistih, ki si to zaslužijo. Morda je na mestu vprašanje, ali smo Slovenci vredni svoje države. In če smo je, ali smo zanjo pripravljeni tudi kaj narediti. In če smo pripravljeni, ali lahko naredimo nekaj, kjer ni izključno koristi zame, ampak za vso državo. In na koncu tudi, ali smo na to lahko tudi presneto ponosni. Zdaj je pravi čas, da si zastavimo tisto Kennedyjevo misel: ne vprašaj, kaj lahko država stori zate, ampak to, kaj lahko ti storiš za državo. Tudi mediji - seveda ne morem vseh metati v isti koš - so delno odgovorni za takšno situacijo."

Kaj bi bilo torej treba storiti?

"Ključna sta zavedanje in vzgoja v zmagovalnem duhu v osnovni šoli. Učitelji bi se morali namesto za plače, razrede, bonuse boriti za to, da vzgojijo bodoče zmagovalce. Kajti tudi od tega, kako bo mlada generacija delala čez dvajset let, bo odvisna višina njihove pokojnine. In mislim, da se tega ne zavedajo. Starši doma bi morali, namesto da so pod vplivom raznih omrežij, začeti razmišljati, kakšno steljo bodo dali otrokom. Nadgraditi tisto, kar so imeli sami. Kajti starši in učitelji damo osnovo. Na tretjem mestu pa je okolje, ki da priložnosti mladim, da vzletijo. In da jim rečemo dobrodošli, mladi zmagovalci. Mi se bomo počasi poslovili, a ne bomo šli, dokler najboljšega, kar znamo, ne prenesemo na vas. Zato, da ne boste ponavljali naših napak. Zmage so v učbeniku. Ni pa v učbeniku naših izkušenj. Treba pa se je zavedati, da idealni pogoji po navadi ne pripeljejo do idealnih rešitev. Idealni pogoji predvsem oropajo ljudi kreativnosti."