(INTERVJU) Robert Agnič: "Trajnost ni samo ekologija, ampak tudi sociala"

Velenjska Plastika Skaza, ki jo od junija letos samostojno vodi dr. Robert Agnič - pred dvema letoma sta zakonca Skaza vodenje podjetja predala dvema direktorjema -, se v koronskem letu ni mogla povsem izogniti padcu prodaje in dobička, a je na račun odločitev, ki sta jih sprejela Agnič in tedaj še Bart Stegeman, ki je ekipo letos zapustil, ohranila število zaposlenih pri slabih 300 in je danes pripravljena na nove izzive.

Plastika Skaza je danes blagovna znamka. Nekoč proizvodno podjetje za znane kupce, dobavitelj, se je preoblikovalo v razvojno-prodajno družbo z izrazito prepoznavnostjo. Kako ste izpeljali ta proces?

"Nekdo je moral poriniti stvari v pravo smer. Na začetku sta lastnika verjela, da morata nekaj storiti, da ne bi bili več zgolj proizvodno podjetje. Začela sta tudi razmišljati o lastni blagovni znamki, vendar to za seboj potegne kup stvari. Kajti če si proizvodno podjetje za nekoga drugega, si pogodbeni proizvajalec. Ni ti treba razmišljati, kakšna bo oblika izdelka, kje se bo prodajal, skratka, treba ga je za določen znesek samo izdelati. Ukvarjaš se le s produktivnostjo in kakovostjo. Ko pa začneš nekaj sam razvijati, začneš razmišljati o tem, kje je potencial na trgu, kdo so tvoji kupci, kaj si želijo, pa sploh ne vedo, da si tega želijo. Kot zgovoren primer rad izpostavim iphone, za katerega nismo vedeli, da ga potrebujemo. A Apple so tudi posnemali in zdaj, ko ni več Steva Jobsa, ki je bil gonila sila, jih konkurenca že prehiteva pri razvoju. Zato je pomembno, kdo to naredi in kdo lahko to spravi na višji nivo. Ključna pri nas je bila ideja, tudi ekipa in pa proces. Ne govorim samo o notranji ekipi, ampak tudi o ustreznih podpornih institucijah, ki so nam pomagale na tej poti. Studio Gigodesign je tak partner, tudi z njihovo pomočjo smo zrasli od proizvodnega podjetja v razvojno."

In kakšna so bila spoznanja na tej poti?

​"Pot je zanimiva; spoznaš, koga potrebuješ, kakšna znanja, kompetence in izkušnje. Ključno pa je, da verjameš vase, v idejo. Kajti če v to ne verjameš, se ne bo zgodilo, kar bi se moralo. Nenehno se je treba ukvarjati s pravimi ljudmi in z ustreznimi povezavami z zunanjimi partnerji in kupci, to je trikotnik, ki mora biti pokrit."

Je bilo to, kar je Skaza danes, vizija? Je bila slika jasna že na začetku poti?

"Možno je, je pa težko zgraditi vsa ta znanja iz nič. Podobo že imaš, ampak na tej poti spoznavaš, kaj vse se je še treba naučiti. Kaj bomo delali, kako, kakšni bodo dizajni, kdo je sploh naš kupec, vse to smo se naučili ob poti. In ključno je, da začnejo ljudje to razumeti. Na začetku smo poskušali s povprečnimi kadri, potem pa smo spoznali, da potrebujemo najboljše. Zdaj delamo z najboljšo agencijo, ki ima že 20 oblikovalskih nagrad Red Dot Design Award. A ne gre zgolj za obliko, pač pa tudi za pot, kako do nje priti. Skupaj smo tudi dognali, kje se bomo kot podjetje gibali, kje je naše 'igrišče'. Počnemo vse, kar je v povezavi s hrano. Sicer je blagovno znamka razpršena in kupci se z njo ne znajo identificirati."

​In kolikšna je danes rast blagovne znamke?

"Z lastno blagovno znamko rastemo 20 do 30 odstotkov na letni ravni, letos to pomeni že proti 5 milijonov evrov prometa, prodaja poteka od leta 2012, resnejša rast se je zgodila od leta 2017."

Kako močno ste na ta trg vstopili in koliko ste ga v bistvu soustvarili?

"Prva zgodba so bili kozarci in vrči, torej kuhinjski pripomočki za pijačo. Potem smo se lotili kuhinjskega kompostnika za biološke odpadke Bokashi Organko, od tam naprej sem pa že tudi jaz v podjetju, ko smo naredili Bokashi Organko 2, nadaljnje izpeljanke, seveda pa paleto še širimo. Zdaj bomo predstavili dnevno posodo za biološke odpadke, ki je rezultat raziskave o potrebah naših kupcev. Kajti proces kompostiranja poteka dva, tri tedne, odvisno od odpadkov, a pogosteje ko uporabnik odpira koš, v katerem poteka anaerobni proces, torej brez kisika, več kisika spušča vanj. Zato smo ugotovili, da bi morali imeti kupci manjšo posodo, kjer bodo nabirali odpadke in jih enkrat dnevno stresli v Organka, dodali mikroorganizme in proces bo potekal. Že zdaj so zelo dobri odzivi, tudi signal distributerjev nam je dal usmeritev, da lahko ceno zastavimo še bolj ambiciozno. V skupini izdelkov za kompostiranje moramo imeti šest, sedem novih izdelkov, da bomo celovito pokrili segment."

Skaza je v segmentu, ki je izrazito trajnostno naravnan. Je bila zato vaša transformacija lažja ali težja?

"V tem procesu me sicer še ni bilo, a ko sem prišel v podjetje in sem bil odgovoren za tehnični del (bil je tehnični direktor podjetja, op. p.), sva s kolegico, odgovorno za prodajo, vzela v roke naš lonček in se spraševala, v čem neki je drugačen od milijona drugih, ki se prodajajo. Pa sva ugotovila, da ni za enkratno uporabo, kar je primerljivo s keramiko, steklom. Drugi vidik pa je bil, da je narejen iz bio materiala. Pri predelavi sladkornega trsa, ki je prvotno namenjen za proizvodnjo sladkorja, ostaja ogromno organske celuloze, ki jo je mogoče predelati v organsko plastiko. To so polimeri, sestavljeni iz ogljikovih verig, in za takšno plastiko lahko rečemo, da je bio osnovana. Gre za ponovno uporabljeno rastlino in tukaj nastopi moment trajnosti. Edina stvar, ki nas zdaj moti, pa je, da ne želimo, da se zgodi kot z oljno repico, s katero so zasadili površine, namenjene gojenju hrane. Potem postane to etično sporno. Mi smo v to zgodbo vstopili, ker gre v osnovi za odpadek. Ne želimo pa, da bi nekdo zaradi nas te površine namesto za hrano namenjal za gojenje sladkornega trsa, ki je sicer v upadu."

Ampak temu se kot proizvajalec težko izognete, kajne?

"Da, težko se izognemo, možno je, da ne bo povpraševanja. Oziroma da nehamo to kupovati in začnemo uporabljati reciklate, kar je naša usmeritev sedaj. Obstajajo podjetja, ki zbirajo odpadne plastenke, ki jih odvržemo, iz tega naredijo granulat, mi pa iz njega nove izdelke."

Kaj to pomeni za vašo proizvodnjo?

"So potrebna prilagajanja, nekaj mesecev je trajalo, da smo se naučili, kako to proizvajati. Trajnost te prisili, da spreminjaš tehnologijo in miselnost, to je ključno na tej poti. In zdaj znamo določene materiale reciklirano brizgati, so pa posebne zahteve, za ta proces potrebujemo posebne stroje."

Kaj pa ekonomska vzdržnost?

"Še zmeraj so tako imenovani virgin materiali, torej ti iz nafte, cenejši, sploh pri nabavah velikih obsegov. Se je pa s to krizo vse približalo, ker je bilo načrtno ustvarjeno pomanjkanje teh materialov in so se cene dvignile. Zdaj se cene počasi normalizirajo, niso pa še na prejšnji ravni. Mi smo bili v tem zelo pragmatični; na začetku leta smo skupaj z nabavo pogledali, kaj lahko storimo, in smo naročili surovine za pol do tri četrt leta vnaprej in nismo imeli nobene težave z ustavitvijo proizvodnje. Bil je kak zamik, ni pa bilo ustavitev, prisilnih dopustov, medtem ko je proizvodnja tudi v okoliških podjetjih stala. Pomeni pa to, da smo namenili naš denarni tok, torej milijon ali dva, za to, da smo naprej financirali proizvodnjo. Ampak je bilo pomembno, da smo lahko vsak mesec ustvarili za nekaj milijonov proizvodnje."

Kaj pa razvoj?

"Kar zadeva lastno blagovno znamko, smo si določili krog, želimo biti prisotni v krogu poti hrane: pri distribuciji hrane, pri hrani na mizi, pri prenosu hrane. Pripravljamo nov projekt na področju prenosa hrane. Približno 50 milijard kosov enkratne plastične embalaže se namreč porabi za pakiranje hrane tako v restavracijah s hitro prehrano, pri dostavi hrani, pri sveže pakirani hrani v trgovinah, gre za stiropor, polistiren ... Tega je ogromno in zdaj delamo na poslovnem modelu, kjer bi to nadomestili z reciklabilnimi izdelki in z izdelki za večkratno uporabo.

​Sicer želimo biti prisotni v dveh skupinah: pri prenosljivosti hrane po hiši ali pri dostavi ter pri kompostiranju. Prihaja omenjeni Organko Daily, pa maksi kompostnik za hotele, vrtce ..., drugo leto pa še večji kompostniki za vrtnarje, ker že zdaj kupujejo po dva kompostnika in ju postavijo enega na drugega. Sledi pa tudi prenova Bokashi Organka 2 z večjim volumnom in boljšo učinkovitostjo."

Se podajate tudi v nove segmente?

"Zelo se ukvarjamo s tem, da bi naredili tudi recikliran stol lastne blagovne znamke. Kajti ljudje imamo veliko, preveč stolov; če ste v družini štirje, imate zagotovo mizo s šestimi ali osmimi stoli. Potem so tu še stoli v kabinetih, otroških sobah, garažah ... V hiši je gotovo 10 do 15 stolov. In to vidimo kot potencial, moramo pa nastopiti s svojo zgodbo. Torej prava oblika, reciklabilni materiali ..."

Kaj pa je ključno za vsak (nov) produkt?

"Pri razvoju novih produktov gledamo na tri stvari - estetiko, funkcionalnost in emocije. Pomembno je, da uporabnik za vsak naš izdelek reče, da je uporaben. Potem mu mora biti všeč, emocija pa je tista, ko si rečeš, kaj sem s tem naredil. In naše poslanstvo je, da drugim ljudem pomagamo do načina življenja, v katerem bodo varovali naš planet, zmanjšali svoj ogljični odtis. Pri kozarcu sta to večkratna uporaba in uporaba organskih materialov, pri kompostniku je dodatna emocionalna nota recikliranje hrane. Ob tem namreč še razmišljaš, koliko hrane sem zavrgel, in se vprašaš, ali torej preveč skuham, ali premalo pojemo, ali morebiti slabo kuham ... Razmišljamo seveda tudi dalje, na področje interneta, ko bo kompostnik v kombinaciji s hladilnikom uporabnika opomnil, zakaj je štiri jabolka od petih, ki jih je kupil, zavrgel. A trenutno se osredotočamo še na produktno linijo in na trge, potem pa pridejo še te druge stvari."

Vi ste profesionalni menedžer, vodite družinsko podjetje, ti prehodi so za družinska podjetja po navadi najbolj rizični ... Kako vi ocenjujete tranzicijo Skaze?

"Mislim, da smo na pravi poti. Prvi je bil že prenos z očeta na sina, torej s Franca Skaze na Igorja, pridružila se je še Tanja in skupaj sta uspešno vodila podjetje dobro desetletje, lani pa sva bila potem nominirana dva direktorja, kolega nas je letos zapustil in tako ostajam jaz. Lastniki so še zmeraj v nadzornem svetu, podajajo sugestije, usmerjajo z določenimi predlogi, nam pa pustijo, da se strateško sami odločimo. Ne vidijo namreč, kaj se dogaja na trgu, obveščamo jih iz vodstva in si izmenjujemo mnenja. Niso vpleteni v vodenje, so pa angažirani nadzorniki in dajejo predloge."

Kako danes ljudje v regiji, v Šaleški dolini, dojemajo Skazo?

"Spomnim se, da so ljudje v Ljubljani, od koder izhajam - sem sicer iz Brežic, a živim v Domžalah -, imeli dobro percepcijo o Skazi, v domačem okolju pa je bila percepcija vselej drugačna. Ljudje so vedno kaj komentirali, a v zadnjih dveh letih tega ni več. Nekaj se je zagotovo spremenilo, nekaj smo naredili prav. Tudi odnosi so se spremenili, ekipa se je zamenjala, pojavili pa so se tudi pravi ljudje na zanje primernih mestih. Nehali smo se pogovarjati, kaj komu ustreza, ampak smo se začeli pogovarjati, kaj nekdo zna narediti in kaj lahko doseže na podlagi merljivih indeksov. Tukaj smo, da nekaj ustvarimo in se imamo fajn, ne pa, da se imamo fajn, potem pa se sprašujemo, zakaj nismo nečesa ustvarili. Saj podjetje je bilo ob mojem prihodu uspešno, bili pa so izzivi pri stroškovni učinkovitosti in sodelovanju. Predvsem pa se veliko ukvarjamo z razvojem kulture v podjetju."

Kako ste se soočili s koronakrizo?

"Na nadzornem svetu so me ob dejstvu, da smo izgubili 15, 20 odstotkov prihodkov, vprašali, kaj bomo naredili. Sem rekel, da če želijo dobičkonosnega menedžerja, se lahko znebimo 90 ljudi, učinek bo takojšnji, določenim kupcem se odrečemo. Lahko pa damo ljudi na čakanje, izkoristimo ponujene mehanizme, okrepimo razvoj novih izdelkov, izobraževanje ljudi, zadržimo ekipo, ki ima specifično znanje - zavedamo se namreč deficitarne situacije s kadri, ki jih potrebujemo. In smo se odločili, da se odpovemu delu dobička in na novo začnemo. In to se nam je obrestovalo; v letu 2020 smo ustvarili za 12 milijonov novih poslov na letni ravni, in če bodo pogodbe trajale, kot je predvideno, to je štiri do pet let, govorimo že o 60 milijonih. Letos smo že pri 9 milijonih novih poslov, torej smo se pravilno odločili, da smo zadržali ljudi."

Kako pa je z inoviranjem, gradite kulturo inoviranja v podjetju?

"Ko sem še vodil tehnični sektor, smo nenehno poudarjali, da moramo biti čim bolj produktivni, da torej naredimo več z manj stroški. Zato so vsi gledali, kako lahko nekaj naredijo v krajšem času in ceneje, a ob isti kakovosti. In od tukaj je inovacija, kako izboljšati proces, kakšen je povratek investicije. To je bilo neusmiljeno in je del inovacije, ki se je morda nihče ne zaveda. Druga inovacija, ki smo jo želeli spodbuditi, pa je smer produktov. To je Skaza nekoč že imela, bili so hekatoni, a nismo dobivali najboljših rezultatov. Pojavili so se produkti, ki se potem niso obnesli na trgu. Naredili smo tudi refleksijo za nazaj in ugotovili, kje so bili razlogi za to. Vsak proces želimo pospešiti. Inoviranje je prisotno v proizvodnji, nenehno izboljšujemo ključne indekse, imamo tudi sistem BIPS - Brezmejne ideje Plastike Skaza, kjer je mogoče takšne ideje prijavljati. Razvojniki in tehnologi morajo že v osnovi dosegati določene merljive indekse, na drugi strani so zaposleni, ki lahko predlagajo izboljšave in jih za to nagradimo. Potem pa je še proces dizajn menedžmenta za nove izdelke."

Kaj pa sodelovanje s startupi?

"Mislim, da smo jih preživeli. Dogaja se namreč - to so naše izkušnje -, da startupi menijo, da imajo dobro idejo, a ko so prišli v stik z nami, so pričakovali, da bomo mi zanje izpeljali posel. Smo vzpostavili dialog z njimi in zdaj imamo vprašalnik, ki ga dobijo, še preden se začnemo pogovarjati, in se je ta izbor naenkrat zožil. Razumeti morajo, kaj jim mi lahko damo, ne gre pa tako, da nam dajo le idejo, mi jo bomo izvedli, finančno korist pa bodo imeli sami. Zdaj vemo, s kom želimo sodelovati, je pa res, da bomo v smeri, kamor smo namenjeni, težko sodelovali s startupi. Razen če res prinesejo kakšno inovacijo."

Kaj pa je lahko ključna inovacija?

"Kot rečeno, smo prisotni v dveh krogih; eden je reciklaža plastike, drugi reciklaža hrane. Eden od partnerjev v teh procesih je tudi država, ki naj bi zagotovila, da dobimo v hišo čim več reciklatov. Tudi na Združenju kemijske industrije, kjer sem odgovoren za področje plastike, se ukvarjamo s temi izzivi. Najtežje je, ker zdaj vso plastično embalažo zmečemo skupaj, potem pa je treba to ločiti. Kajti ni mogoče skupaj predelati izdelka, ki se stali pri 200 stopinjah Celzija, z izdelkom, ki se stali pri 300 stopinjah. Najlažje bi bilo reciklirati, če bi nam kupci vrnili izdelek. Ker dobiš tisto, kar znaš predelati. Vendar pa smo mi le del kroga. Smo pa tisti, ki lahko forsiramo določene stvari. A kot rečeno, če bodo zaradi tega sekali gozdove ali izkoriščali zemljo, po drugi strani pa bo več lačnih, potem to ni trajnostno. Kajti trajnost ni samo ekologija, ampak tudi sociala."

Vaše stranke pa so vaši partnerji?

"Seveda, povsod skušamo razumeti, kje njih čevelj žuli. Smo jih tudi marsičesa naučili, recimo, da naj se tisti, ki pridejo in rečejo, da je njihova edina bolečina strošek, raje odpravijo na Kitajsko. Če pa želi nekdo trajnostno rešitev in kakovost, pa se lahko začnemo pogovarjati."

Sklenili ste tudi sodelovanje z ameriško univerzo v Koloradu. Za kakšno sodelovanje gre?

"Želeli smo podporo pri vstopu na ameriški trg, želeli smo videti, kako je trg odprt za takšne inovacije in produkte. Drugi namen pa je bil, če bomo kdaj prebili mejo, da se nam splača tam imeti svojo proizvodnjo. Zdaj smo že dobili neki benchmark proizvajalcev, ki delajo z recikalti ali bioosnovano plastiko, da bi lahko delali za nas ali bi skupaj ustanovili podjetje, da bi lahko tam delali. Splošno mnenje je, da je tam zelo težko dobiti ustrezen kader, zato je najboljša opcija sodelovanje ali prevzem kakega podjetja iz panoge. Je pa potencial na trgu, ki je prežet s plastiko, velik."

Kaj po drugi strani pomeni sodelovanje s trajnostno skupnostjo v Dubaju?

"Tam spremljamo obnašanje potrošnikov; zgodba tam je naravnana na trajnost in opazujemo, kako se naš izdelek vključi v tamkajšnjo družbo, kulturo. Želimo vzorčni primer, ko ugotovimo, kakšne koristi bo prineslo določeno ravnanje. Dostavili smo jim nekaj kompostnikov in bomo spremljali rezultate. Za en teden gremo s tem namenom tudi na Expo v Dubaju."

Kaj lahko svetujete drugim menedžerjem, kako trajnostno voditi hitrorastoče podjetje?

"Gre za koncept vodenja EGS, kar je okrajšava za environmental, torej okoljsko, governmental, upravno, in social, družbeno. Vse te tri komponente je treba upoštevati. Na prvem mestu so ljudje, ki morajo verjeti v poslanstvo, vizijo in vrednote. Drugo je zavedanje, kaj se z njimi dogaja, kako lahko zrastejo, do kod lahko pridejo in kakšne kompetence lahko pridobijo. Pri nas skušamo skupaj z zaposlenimi ugotoviti, kaj je za nekoga najbolje, ali je na pravem mestu, kaj še potrebuje, da bi lahko bil bolj uspešen. Se pa vsi o tem še učimo. Pogosto sicer slišim, da je denar glavni dejavnik za nezadovoljstvo na delovnem mestu, a se kasneje izkaže, da je denar po navadi na tretjem, četrtem ali petem mestu."

Kaj so torej glavni razlogi za nezadovoljstvo zaposlenih?

"Po navadi odnosi in vodja. Saj veste, danes zelo pogosto, tudi na družbenih omrežjih, zasledimo, da zaposleni zapuščajo vodjo in ne podjetja."