Se ukvarjate z zadrževanjem svojih sodelavcev? Kdor ima v podjetju slabe odnose, bo imel težave pridobiti ljudi

Podjetja, se že ukvarjate s svojimi zaposlenimi? Kajti kdor se ne bo ukvarjal z njimi in z njihovim razvojem, ga v prihodnosti čakajo veliki izzivi, opozarjata Melita Joželj Nose, partnerica v podjetju Herman & partnerji, in Matic Vošnjak, partner in direktor podjetja Competo. Morda trga dela res ne gre meriti po trenutnih razmerah izjemnega pomanjkanja zaposlenih, čeprav je res tudi, da na dolgi rok, glede na slovensko demografijo, trditev Vošnjaka, da nas lahko v prihodnosti reši predvsem robotizacija, verjetno ni daleč od resnice. Dotlej pa - se je z razvojem zaposlenih treba ukvarjati. In znamka delodajalca (v izvirniku employer branding), kamor sodi tudi celotna zaposlitvena izkušnja in ki opisuje ugled delodajalca kot delovnega mesta in njegovo vrednostno ponudbo za zaposlene, v nasprotju s splošnim ugledom blagovne znamke podjetja in vrednostno ponudbo strankam, je pri tem ključna.

"Problematika trga delovne sile tudi za prihodnost je velika, pomanjkanje že čutimo in ga bomo čutili tudi na dolgi rok," opozarja Matic Vošnjak. In dodaja: "Kdor ima v podjetju slabe odnose, slabo skrbi za razvoj karier svojih zaposlenih, nima razvojnih momentov, bo imel resne težave pridobiti ljudi." Zato je po mnenju sogovornikov znamčenje delodajalca odgovor na to; a ključno pri procesu je, da je analitični del zelo poglobljen, šele po tem je mogoče začeti znamčenje. "Employer branding ni samo znamka, je obljuba delodajalca, ki jo ta na koncu komunicira. Je lepilo obstoječih, s poudarkom na obstoječih, in potencialnih novih zaposlenih. To je neke vrste skrben pregled, kaj je v podjetju dobro z vidika HR-ovskih in komunikacijskih praks. In tudi pregled tega, kaj je še treba izboljšati," razlaga Melita Joželj Nose. Dodaja, da velik poudarek pri skrbnem pregledu predstavljajo mnenja sodelujočih, ki - četudi so kritična - povedo, da je ljudem mar in želijo stvari izboljšati.

"Počasi se bomo morali začeti ukvarjati z zadrževanjem svojih dobrih ljudi," poudarja sogovornica, ki že razmišlja o prihodnosti. "Vstopamo v precej negotovoe čase. Kjer bodo verjetno potrebne tudi kakšne spremembe pri sodelavcih, zato morajo biti tisti, ki bodo ostali, ne samo zadovoljni, ampak tudi zavzeti." Pomembna je razlika med zadovoljnimi in zavzetimi sodelavci, poudarjata sogovornika, saj so ljudje, ki hodijo v službo in dobijo za to plačilo, lahko zadovoljni, a razlika med zadovoljnimi in zavzetimi sodelavci je angažma, ki ga ti kažejo do podjetja, do strank, do trga, do sodelavcev. "To ustvarja razliko," pravi Matic Vošnjak. In dodaja: "Iščemo, kako bolj povezati sodelavce in podjetje ter slednje avtentično predstaviti navzven na trgu dela."

Kako delati z novo generacijo zaposlenih

"Sodelavcem, ki so že v podjetju, je treba prisluhniti, od njih slišati zelo konkretno, kaj je dobrega in kaj je še treba izboljšati," pravi Melita Joželj Nose, ki poudarja tudi pomen vpetosti kadrovske in komunikacijske funkcije v poslovodsko aktivnost. "Težko si predstavljam, da poslovodstvo naredi plan za naslednjih pet let, torej kaj bo podjetje počelo in kakšne ljudi bo potrebovalo, in jih potem oddelek upravljanja s človeškimi viri najde. To danes več ni mogoče. Zelo strateško je treba postaviti prioritete, nova znanja, kako bomo ljudi učili, da se bodo priučili segmenta poklica v podjetju."

Izziv za delodajalce v tem času ni le pomanjkanje zaposlenih, pač pa tudi, kako obravnavati nove generacije zaposlenih, s katerimi je treba delati povsem drugače kot z zaposlenimi prejšnjih generacij. "Predstavnikom generacije Z za razliko od predstavnikov generacije Y veliko pomenita smisel njihovega dela in družbena odgovornost, za razliko od ipsilonovcev pa tudi želijo imeti v zameno za to konkretne finančne ugodnosti. Predstavniki generacije Y so si želeli odgovornost, finančni vidik je bil v drugem planu," pojasnjuje sogovornica in dodaja, da se je tega pristopa treba lotiti strateško, na podlagi te poglobljene analize in na osnovi trendov. Zato ni dovolj zgolj reči, da podjetje čez pet let na primer potrebuje sedem inženirjev; treba je vedeti, kaj bo podjetje za to naredilo, kaj to pomeni za podjetje, za procese, za znanje drugih, da se bodo znali pogovarjati z njimi ...

Matic Vošnjak pa dodaja: "Nikoli nismo govorili o smislu dela, zdaj nas je nova generacija brcnila v zadnjico, ker nas je vprašala, zakaj počnemo, kar počnemo. Podjetja so se manj ukvarjala s smislom dela, ampak osmišljati vsako delovno mesto je ključnega pomena. Delo vsakega posameznika je treba osmisliti, kajti če je neosmišljeno, potem ljudje ne prispevamo po svojih najboljših močeh. Le tako vlečemo vsi v isto smer in potem je medgeneracijskih izzivov tudi manj, ker ima vsak svojo vlogo in svoj smisel. Osmišljati delo je tisto, kar nas veže v celoto. In kdo je odgovoren za postavljanje smisla vsakega delovnega mesta? To je naloga menedžmenta, sta si edina sogovornika.

"Iz smisla pa izhajajo tudi odgovornosti; torej, ali sem odgovoren za to, da čistim, ali za to, da je čisto. To je bistvena razlika," pravi Matic Vošnjak in dodaja, da je treba za to vzpostaviti okvir, tega pa mora ustvariti prav menedžment podjetja. In na kateri točki je menedžment slovenskih podjetij na tem področju? "Marsikaj smo že osvojili. Šest let izvajamo projekt, velik napredek je v zavedanju top menedžmenta o pomembnosti dobrobiti njihovih sodelavcev, upravljanje s človeškimi viri pridobiva strateško veljavo, raste zavedanje, kako zavzetost vpliva na produktivnost. Izjemno velik preskok zaznavamo, je pa še veliko prostora za izboljšave," razlaga Melita Joželj Nose.

Ob konsistentnosti je ključna še korektnost

Kljub temu pa, opozarja Matic Vošnjak, kadrovska služba še vedno pogosto ni sogovornik menedžmentu. Kadrovska služba mora biti nekakšen poslovni partner menedžmenta, s katerim sokreira strategijo, ne pa zgolj podporna služba. "Del pomanjkanja zavzetih ljudi je marsikoga pripeljal do tega, da je začel na funkcije tako kadrovsko kot komunikacijsko gledati drugače," pravi sogovornica. Sogovornik pa, da mora biti znamčenje delodajalca absolutno interna stvar: "Mi smo tam, da zagotavljamo podporo, na voljo za kakšne korektne ukrepe, postavitev sistemov, za strateški razmislek ... Pripravimo ogrodje, infrastrukturo, povemo, na čem bi bilo dobro delati."

Na vprašanje, kako ravnati, če zaposleni tega poslanstva ne začutijo, če s tem ne znajo živeti, dihati ..., Melita Joželj Nose odgovarja, da je rešitev konsistentnost: "Konsistentnost, konsistentnost, konsistentnost. Ki je marsikje zelo mukotrpna, saj morata kadrovski in komunikacijski oddelek nenehno zagovarjati iste stvari, ampak to je ključno." Čeprav se ljudje po navadi ukvarjamo s tistimi, ki so glasno nezadovoljni, češ, dajmo jih utišati, pa bo vse v redu, pa je, opozarjata sogovornika, ključno opolnomočiti tiste, ki bodo stvari povlekli naprej. "Bi pa h konsistentnosti dodal še korektnost, ki je tudi ključna sestavina," opozarja Matic Vošnjak.

Pomembna komponenta znamčenja je tudi njegova dinamika, saj se tudi podjetja spreminjajo. Recept je preprost - meritve je treba ponavljati. "Meritve ponoviš z istimi ljudmi in tudi z nekaj novimi in povsem izmerjeno vidiš, kaj si izboljšal. Nikar pač ne slediti statiki po načelu: tako smo vedno delali," opozarja Melita Joželj Nose, dodajajoč, da podjetja tudi strategijo spremenijo vsakih nekaj let. In postreže še z osebnim mnenjem, ki sicer ne temelji na podatkih, da so upravljanje odnosov z zaposlenimi, interna komunikacija in razvoj zaposlenih ene najbolj senzitivnih reči, ki se dogajajo v podjetju, saj čustev pri tem pač ni mogoče izključiti. Vošnjak k temu doda še nujno zrelost, saj gre za nastavljanje ogledala in le z zrelostjo je mogoče sprejeti dejstvo, da je še prostor za izboljšave.

"Ključno je vodenje, sistemi vodenja. Če to ni urejeno, ne more nič štimati," opozarja Vošnjak. Ni namreč malo primerov, ko v podjetju napredujejo najboljši strokovnjaki, ki na vodstvenih pozicijah naenkrat vodijo 30 ljudi, vendar pa se nihče ne ukvarja z njihovimi vodstvenimi kompetencami. "In potem so v stiski ti vodje, ker ne znajo voditi, in njegovi sodelavci, ker nimajo pravega sogovornika. Vodenje pa je tisto, ki dela razlike v podjetjih," opozarja Melita Joželj Nose.

Matic Vošnjak omeni še voditeljstvo, ki je širši pojem, "je dogovor med vodji, kako bomo delovali, da na takšen način osmišljamo vodenje". Kar nekaj ljudi je, pravi sogovornica, ki so talentirani, torej rojeni vodje, je pa vodenje trening, veščina, ki se jo da naučiti, priučiti, izboljšati. "So pa določeni primeri, ki zaradi različnih razlogov - pomanjkanja čustvene, socialne ali kakšne druge kompetence - nikakor niso primerni za vodenje," še pravi sogovornica.

Koliko stanejo napačne odločitve

Točnih meritev, kakšni so finančni učinki znamčenja višje stopnje zavzetosti zaposlenih, sicer ni, imajo pa nekatera podjetja lastne kazalce uspešnosti (KPI). Melita Joželj Nose: "Raziskave iz tujine kažejo, da organizacije, ki so med četrtino tistih z največjo zavzetostjo zaposlenih, ustvarijo dvakrat višji letni dobiček in 2,5-krat večjo rast prihodkov." Ob tem pa sogovornika postrežeta še s podatkom, da napačno izbrani sodelavec stane dva- do petkratnik vseh stroškov v celotnem času zaposlitve posameznika; višje, kot je posameznik v organizacijski shemi, višji so stroški."

Je pa med podatki, ki jih lahko podjetje neposredno meri, na primer stopnja absentizma. "To lahko veliko pove o stanju podjetja in kakšne rezultate bi lahko imelo, če bi se stopnja absentizma zmanjšala. Tu sta še stopnja nenačrtovane fluktuacije in stopnja zavzetosti, vse to se da neposredno meriti v številkah," pravi Melita Joželj Nose.

Matic Vošnjak pa dodaja, da lahko podjetja merijo tudi strošek privabljanja zaposlenih, in sicer strošek novih zaposlitev, čas, v katerem je mogoče privabiti zaposlenega, in število ljudi, ki se prijavijo na prosto delovno mesto. "Gostinstvo, kjer res vlada kriza s kadri, je lep primer, kajti obstajajo primeri dobrih praks, ki tudi v teh časih nimajo nikakršnih težav dobiti dober kader. V Mariboru je na primer tak Jack & Joe, v Ljubljani Cubo," zaključuje sogovornica. Prepričana je, da imamo v Sloveniji veliko in vedno večje število pozitivnih delodajalcev, od velikih do majhnih, tudi obrtnikov, ki so dobri, se trudijo, "in to me navdaja z optimizmom. Ko vidim zaposlene, ki se vedno bolj zavedajo svoje osebne odgovornosti. V odnosu sta namreč vselej dva; vodja je odgovoren za razvoj posameznika, ampak posameznik je odgovoren za to, kako se bo razvijal."