(INTERVJU) Gregor Smolej, Iskratel: Danes obstajajo metode, ki optimizirajo vložek v iskanje vrednosti

Kako prepoznavna je danes vloga inoviranja in odgovornih za inoviranje v podjetjih?

"Inoviranje je v korporacijah precej sveža disciplina, še vedno so finance, prodaja bolj jedrna področja, ki so zgodovinsko bolj razvita. Prav tako marketing, ki se je začel razvijati v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Inovativnost je bila vselej prisotna, a se je kot znanost za korporacije začela razvijati po letu 2005, največji preboj pa je verjetno doživela v letih 2010 in 2011 po objavi knjige Erica Riesa The Lean Startup. V njej avtor osmisli vse inovacijske prakse, ki so jih startupi prakticirali že nekaj časa, ampak predvsem zaradi načina razmišljanja niso bili primerni za korporacije. A 90 odstotkov mladih podjetij, ki naslavljajo prebojne ideje, imajo poslovne modele, s katerimi prinašajo inovacije, v treh letih izgine iz prostora."

A tisti ključni vendarle obstanejo?

"Pet do deset odstotkov jih uspe, in to res uspe. A vidik tveganja, glede na to, koliko startupov propade, pač korporacijam ni bil blizu. Imajo pa korporacije vse tiste stvari, ki startupom manjkajo, recimo dostop do trga, kapital, možnost proizvodnje, dostop do tehnologij, tudi določene druge kapacitete, namenska znanja ... Ampak korporacije pa se ne znajo dobro soočati - če govorimo o izvedbenem stroju - s tveganji. Kjer so riziki veliki, tam se izogibajo aktivnostim. Avtorji knjig o inoviranju so osmislili prav način dela, ki bi bil primeren za korporacije, a po startupovskem pristopu. Top podjetja, ki imajo v DNK-ju inoviranje, so do danes to že osmislila. Poleg izvedbenega stroja, ki obstaja v vsakem podjetju in ustvarja prihodke, se pojavlja še tako imenovani inovacijski stroj, ki deluje v čisti simbiozi z izvedbenim strojem. Isti ljudje, ki so v izvedbenem stroju, delujejo tudi v inovacijskem. Sam v Iskratelu nimam vloge inovatorja, ustvarjam pa ta stroj, pogoje, usmerjam ljudi, medtem ko so izvajalci inovacijskih aktivnosti praviloma drugi. Oni tudi najbolj poznajo domeno, svoje bolečine, procese, zmanjševanje stroškov, poznajo trg in problem ter ga skušajo skozi idejo vključiti v končno inovacijo. To je ključno. In treba se je zavedati - v izvedbenem stroju so glavni menedžerji, delo poteka po procesih, ponovljivo, vzpostavljeno, pričakuje se zelo velika predvidljivost.

V inovacijskem stroju pa so glavni talenti, tisti, ki krešejo ideje, kreativci, vse se dela eksperimentalno, nič ni ponovljivo, največja spretnost je pravzaprav, kako sestaviti dober eksperiment, da boš nekaj dokazal ali ovrgel, srečevati pa se je treba z negotovostjo, ki predstavlja tveganje za podjetje. Za korporacije je pomembno, kako to tveganje obvladovati na učinkovit način. V korporacijah smo iskali pogum za nove ideje, prodorne produkte, poslovne modele, a smo upali staviti zgolj na enega, dva na leto. Zdaj pa se vzpostavlja drugačna filozofija; skušamo sestaviti portfelj takšnih produktov, poslovnih modelov, ki jih dlje časa spremljamo in tudi načrtno pri njih iščemo vrednost, skušamo zmanjševati tveganja, delamo eksperimente, vendar brez velikih vlaganj. Vlagamo minimalno, le toliko, kot je potrebno za preverjanje določene predpostavke. Ko pa se odločiš, da boš delal pravi produkt, tedaj gre za sto tisoče, milijone evrov, kajti tedaj že tudi razvojna ekipa šteje nekaj deset ljudi. In tedaj je tveganje zelo visoko, sploh če nimaš razčiščenih negotovosti. Ne da staviš na dva konja, za katera misliš, da sta najboljša. Zbereš 'čredo' in z inženiringom, po vrednotenju, na koncu prideš do dveh. Je pa verjetno, da bodo uspeli, toliko večja. Proces eksperimentiranja danes vključuje vedno več mladih startupov in domenski poznavalci so zagotovilo za večjo verjetnost preboja."

Omenili smo upravljavca inovativnosti. Resursi so danes ključni. To je položaj v podjetju, ki ga pred desetimi, petnajstimi leti še ni bilo ...

"Takšne vloge ne potrebuje vsako podjetje, to potrebujejo predvsem večja podjetja. Približno 500 ljudi s takšno vlogo v podjetjih v Sloveniji je danes, a morda se sami tega vedno niti ne zavedajo. Ni nujno, da je vloga formalizirana, čeprav z opisom delovnih nalog je, redkeje pa z nazivom."

Težnje danes so po vitkem inoviranju. A je ta vitkost ključna? In predvsem, zakaj?

"Treba je razumeti pojem inovacije. Inovacija je nekaj, kar je sicer novo, je implementirano in prinaša vrednost. Predvsem za kupca. Z inoviranjem pogosto trčimo na stari inženirski problem - ko si lahko rečemo, da to znamo narediti, da je res nekaj novega, a hkrati nima nobene vrednosti. Vitko inoviranje pa spodbuja prav to - nenehno spremljanje razvoja idej, procesa inoviranja, da ta pripelje do vrednosti. To je glavna razlika pri definiciji. Ko me danes kdo vpraša, kaj je inovacija, rečem, da je to nekaj novega z vrednostjo in nekaj, kar je na voljo. Brez implementacije bi šlo zgolj za kreativno idejo, brez vrednosti pa zgolj za izum oziroma invencijo. Kreativnih idej in izumov pa podjetje v resnici ne more unovčiti. Sicer je proces inoviranja relativno kompleksen, je proces spreminjanja ideje v vrednost. Te definicije včasih ni bilo. In kje pride do izraza vitkost? Vedno lahko po določeni poti pridemo do vrednosti, a zdaj obstajajo metode, ki optimizirajo vložek v iskanje vrednosti. To je vitko inoviranje."

Ni pa to verjetno delovna naloga? To mora biti del kulture podjetja, kajne? Inoviranje je mogoče povsod, tudi v računovodstvu, na tehnološkem in razvojnem področju ...

"V bistvu je to zelo zanimivo razmišljanje. Mi smo imeli v podjetju pred časom - leta 2003 - uveden sistem množičnega inoviranja, ko so lahko zaposleni dajali ideje, preko spletnega orodja smo jih vrednotili, razvijali njihove statuse ... Na način, kot je bil sistem vzpostavljen, je šel v zelo napačno smer, in sicer v razumevanje, da je inoviranje nekaj 'za zraven', poleg rednega dela. Ugotovili smo, da so bile določene ideje zavrnjene, češ da je to treba narediti v okviru rednega dela, saj je to med posameznikovimi delovnimi nalogami. In takšno razmišljanje dela zelo veliko škodo inovacijski kulturi v podjetju. Moralo bi biti obratno - ne redno delo, inovacijsko delo je trud, ki ga da zaposleni v podjetju. Morali bi reči, vse je redno delo, želimo pa si, da je inovacijskega dela v tem bazenu razpoložljivega časa čim več. To pa moramo mi kot podjetje posamezniku zagotoviti, da ga opolnomočimo z znanjem. V Googlu, na primer, je treba petino časa nasloviti temam, ki niso v Googlovem bistvu. Se pa to lahko zelo napačno razume. Vse naj bo redno delo, znotraj tega pa naj bo čim več kreativnega inovacijskega ustvarjanja nečesa novega."

Imamo danes pogoje za to? Kaj je bilo ključno za inoviranje v Iskratelu? Kaj je v tradicionalnih korporacijah ključno, da se ti pogoji vzpostavijo? Je bilo to spoznanje uprave?

"Prvi pogoj, da se nekaj začne bistveno spreminjati, je, da se začne vzpostavljati ekosistem, poseben inovacijski stroj, kamor lahko pridejo talenti, eksperimentirajo, se ukvarjajo z negotovostjo, tveganjem, ključna je 'top-down' podpora. Direktor, lastnik mora to razumeti in podpreti. Pri nas smo dosegli preboj, ko se je vodstvo leta 2018, ko sem prišel s temi spoznanji iz prejšnjega sistema in jih predstavil vodstvu, strinjalo, da obstajajo kulturne in organizacijske luknje, pomanjkanje znanja, da bi torej lahko naredili več. Sistem je ujel prav vse ideje, torej po principu kaizen, to so majhne, drobne izboljšave, pa vse do tistih res velikih, prebojnih idej. A slednjim ni znal pomagati naprej. Ni jih znal podpreti z znanji, kapitalom, ljudmi ... In takrat so mi dali mandat, naredil sem inovacijsko kampanjo v eni organizacijski enoti. Ena ideja je dobila priznanje GZS za inovacijo, drugo smo ustavili, preden smo jo realizirali, ter tako podjetju prihranili 150.000 evrov."

In kaj je sledilo? Kako se je odzvala uprava?

"Ko sem leta 2019 prevzel to področje kot upravljavec inovativnosti, je bila moja prva naloga priprava strategije inoviranja, potem prenova procesov, druge aktivnosti kampanje so bile spreminjanje naše korporativne kulture - nočem sicer zlorabljati besedne zveze inovacijska kultura -, zavedanja ljudi, da obstaja 'bolečina' in da jo je vredno naslavljati. Da vsaj prisluhnemo vsaki ideji, ki jo nekdo da. To je najmanj, ni treba vsega realizirati. Pri nas se je v zadnjem času stopnja implementacije idej zmanjšala s 40 na 20 odstotkov vseh idej, kar je po eni strani mogoče kontradiktorno, a v resnici ni, saj smo ugotovili, da določene ideje, ki smo jih implementirali, niso prinašale nobene vrednosti, zaradi njih smo izgubljali fokus. Del strategije je bil na letni bazi tudi ugotavljanje inovacijskih ambicij, kar pomeni, da se vodje poslovnih enot usedejo, s posebno metodo določijo ambicije in ve se, kaj se bo podpiralo, kakšne kampanje se bodo odpirale. Hkrati pa smo po letu dni direktorjem nastavili zrcalo, jim pokazali, kam vse se ni vlagalo, čeprav smo se k temu zavezali. Ni bilo podprtih idej, ni bilo sodelovanja s fakultetami, ni bilo k sodelovanju povabljenih startupov, ni bilo aktivnosti ... Zdaj smo vzpostavili način merjenja teh aktivnosti, ki sicer ni preprost model, imamo pa vsaj merilo za večje zadovoljstvo uporabnikov, zaposlenih. In to je sprememba kulture."

S kolikšno verjetnostjo je mogoče vnaprej vedeti, če kaj ne bo prinašalo dodane vrednosti? Se da temu izogniti?

"Da se. Imeli smo v Iskratelu primer internega startupa, ki je razvijal posel modemom za domačo uporabo za dostop do interneta. To tedaj za nas ni bil jedrni posel, ustanovili smo Innbox, blagovno znamko, ki jo imamo še danes in predstavlja močan prodajni steber podjetja. A takrat smo razvijali razvijali tudi podoben produkt za mala podjetja, vse smo delali po šolsko, naredili smo vrhunski produkt, a bilo je, kot bi Apple naredil iphone, ki pa ga nihče ne bi kupil. To je bila za nas zgodba o neuspehu. Danes vemo, kaj vse bi naredili drugače, da bi prišli do spoznanja, da ta produkt nima trga, ali pa bi naredil drugačen produkt, ki ima vrednost. Isto je na nivoju idej - za malo denarja je treba testirati. Pogost je prizor, ko pride inovator k vodstvu in reče, da potrebuje pol milijona za izdelavo produkta. Pa ga vodstvo vpraša - ampak kakšna je gotovost, da bomo to prodajali? Pa tega ne more zagotoviti. In tedaj mu je treba reči ponuditi alternativni izziv: kaj lahko zagotoviš za 500 evrov? Ugotovi, kar je mogoče ugotoviti za tak denar. 500 evrov je za podjetje precej manjši strošek in finančno tveganje in zato je bolje to narediti 200-krat na spodbudnih idejah kot pa enkrat zapraviti celotno vsoto. To je ta vitki pristop."

Kako živahna je aktivnost generiranja novih idej, če ocenjujete okolje v Sloveniji?

"Živimo v VUCA-svetu, izraz označuje volatilno, negotovo, zapleteno in dvoumno okolje. Okolje, v katerem nikoli ne veš, kaj te čaka. Ljudje različno gledamo na iste stvari. In nenehno se dogaja nekaj, kar nas 'zmoti'; je bil to covid, zdaj vojna. Zavedamo pa se, da si posameznik v vsakem podjetju naloge razdeli po nujnosti - urgentno, pomembno, normalno, neprioritetno. Prioriteta nalog inovativnosti mora biti vsaj pomembna. Se pa vidi, da se v vsaki krizi zaposleni, vodstvo prepogosto osredotočajo le na naloge, ki prinašajo tekoči denarni tok. Z inoviranjem res ni mogoče reševati tekočega poslovnega rezultata. Ni takih kratkoročnih inovacij. To je lahko tek na dolge proge, ki traja tri, štiri, pet let. Resurse nam jemlje danes, rezultat pa bo, če bo, prišel čez nekaj let. Zdaj se zelo osredotočamo na reden posel, torej na izvedbeni stroj, predvsem na prilagoditve, optimizacijo. A tudi te spremembe se lahko dela na vitek način. Kako ugotoviti, kaj je prava smer, ko bomo ta naš 'titanik' obrnili. Ali ugotoviti, kaj je pravi refleks? Je to preusmeritev razvojnih resursov na druge projekte ali je to okrepitev? Kar je lahko na prvi pogled nerazumljivo, lahko pokaže neko drugo, bolj učinkovito pot. Kajti vsaka kriza je ena velika priložnost. Ampak nekateri se bodo s krizo borili, se zapirali, drugi pa se prilagodijo, dvignejo jadra in gredo z vetrom. Če pa je veter premočan in se pojavijo valovi, pa gredo na desko. Skratka - najdejo pot. Nikar pa se ne boriti proti krizi. Izkoristite jo za svojo smer. Ni pa to preprosto, kajti korporacije smo 'titaniki'."

To, da ste "titaniki", se verjetno ne bo spremenilo. Bodo korporacije čez generacijo, dve, tri bolj agilne?

"Že danes smo bolj agilni, kot smo bili. Marsikdo v vodstvu je pripravljen prisluhniti, spoznava, da prakse izpred 20 let ne delujejo več, zato pride do spoznanj, da je treba osvojiti nova znanja. Kajti prej so bila tveganja v sprejemljivih mejah, danes pa so petkrat večja. Zato ni mogoče iziti iz tega na isti način. Saj je težko zamenjati načine vedenja in prakse, ampak gre. Se pa ne zgodi čez noč."

V Iskratelu ste imeli tudi notranji inkubator. Kar nekaj uspešnih podjetniških zgodb izhaja tudi iz RC IKT ...

"Če gremo malce v zgodovino, uspešne zgodbe so nastale RC IKT, tudi Simobil (danes A1, op. p.) je bil naš startup. Ustanovili smo ga tedaj na podlagi porajajoče se mobilne tehnologije in novih poslovnih modelov. Dve leti ni bilo nič razen vlaganj. A to je bila uspešna zgodba. Omenjeni Innbox, na drugi strani, je bil po dveh letih integriran nazaj v Iskratel in danes ta segment ustvarja 20 do 25 odstotkov prometa podjetja. Zavedali smo se namreč, da moramo takrat proizvodnjo vzpostaviti na Kitajskem, kako moramo obvladovati dobavne verige ..."

Se tudi druga podjetja v Sloveniji po vašem mnenju že zavedajo pomena inoviranja?

"Veliko podjetij, od povsem industrijskih, storitvenih, do energetskih, transportnih, tudi AMZS lahko omenim, Pošto Slovenije, Kolektor, Danfoss, TPV, Adria Mobil, že ima kritično maso ljudi, podporo vodstva, lastnikov, da lahko inovirajo bolj usmerjeno. Je pa tudi drugod zavedanje zaposlenih že prisotno, čeprav še ni vzvodov za implementacijo.​ Zame je bil 'aha' moment spoznanje, da je tudi v državni upravi, v državnih agencijah precej ljudi, ki to razumejo in skušajo dosegati preboje. Čeprav je te premike težje narediti, pa razumevanje vendarle je."