(INTERVJU) Ivo Boscarol: Nikoli nismo na prvo mesto postavljali dobička

Kakšne so vaše noči po prodaji? Spite bolj mirno ali vendarle ne, saj ste na neki način ostali brez otroka, ki ste ga vzgajali zadnja tri desetletja?

"Že prej nisem veliko spal, prednost tega, da ponoči malo spim, pa je tudi, da sanjam podnevi. S Textronom se že dolgo pogovarjamo in glede na to, da še vedno vodim podjetje, časovni zamik pri delu z Američani kroji moj urnik. Do druge ure ponoči sem pogosto 'čez lužo', okoli četrte, pete, pa sem po navadi tudi že pokonci. Tako da ljudje, ki jim odgovarjam na elektronsko pošto, pogosto ne vedo, ali še nisem šel spat ali sem že vstal."

Morda so bili Američani v vlogi kupca Pipistrela za širšo javnost nekoliko večje presenečenje, več pozornosti je bilo v zadnjih letih namenjene Kitajcem. Prodali ste del posla.Kakšno vlogo bo še igrala Kitajska v prihodnosti Pipistrela, tudi Iva Boscarola?

"V zadnjih letih so se v letalstvu dogajali prevzemi, investicije v podjetja večinoma s strani finančnih skladov, nekaj jih je šlo na borzo ali pa so jih kupovali Kitajci. Letos je naš primer tudi v širšem svetovnem smislu največje presenečenje, saj sta se združila dva zelo znana igralca na tem področju iz zahodnega sveta, če lahko temu tako rečem. Zakaj Američani, zakaj Textron? Ponudb je bilo ogromno, tudi od skladov in partnerjev iz industrije, ki zame niso bili zanimivi. Sicer sem vedno govorili, da Pipistrela ne bom prodal in ga v normalnih pogojih tudi ne bi. Da se je to zgodilo, ni presenečenje samo za svet, je delno tudi presenečenje zame. Je pa odgovor, zakaj se je zgodilo, zelo preprost. Odločitev je bila sicer izjemno težka in je najboljša od slabih možnosti, a je bila nujna."

Zakaj?

"V zadnjih dveh, treh letih sta se v letalstvu zgodili dve stvari: Pipistrel je dokazal, da se da certificirati električni pogon in ga uporabiti v komercialne namene. Vsi leteči taksiji, od Uberja naprej, seveda temeljijo na električnem pogonu. Glede na to, da je Siemens pred leti obljubil, da bo certificiral električni pogon, pa mu ni uspelo, Airbus je najavil, da bo certificiral električno letalo, pa mu ni uspelo, se je vse začelo ustavljati, tudi letalske oblasti so bile kar skeptične, da je električni pogon, ki je pogoj za leteče taksije in brezemisijsko letenje, sploh realen. Mi smo dokazali, da je električni pogon enako varen kot bencinski pogon. Pridobili smo certifikat agencije EASA in to je bil pred dvema letom velik šok za vse, istočasno pa tudi jasen signal, da je električno letalstvo varno in da odpira vrata, na neki način tudi Pandorino skrinjico, da bo jutri letalstvo brezemisijsko. Druga stvar pa je, da je Uber s svojo idejo letečih taksijev povzročil izjemno spremembo v razmišljanju v letalstvu. Zlasti, da v velikih mestih obstaja možnost preseliti mobilnost v tretjo dimenzijo in s tem zmanjšati prometne zamaške, skrajšati čas potovanja, zmanjšati onesnaženje, hrup itd. To je povzročilo enormna vlaganja v letalnike z navpičnim poletanjem in tudi avtomobilisti, kot so Hyundai, Ford, Mercedes ..., so vsi začeli vlagati v razvoj letečih taksijev. In glede na to, da so se se letalske oblasti zavedle, da zna biti v nekaj letih v zraku deset- ali dvajsetkrat toliko plovil, kot jih je zdaj, so začele natančno preučevati, kaj vse to pomeni za nadzor letalnikov. Razumele so, da piloti ne bodo več kos svoji nalogi in bo treba celoten ekosistem letenja, in zračnega sistema postaviti na novo, saj bodo letala inteligentna, avtonomna, povezana med seboj in izredno ranljiva zaradi možnega vdora v nadzorni sistem. Vse to je povzročilo velike spremembe v razvoju in certifikaciji letalnikov in posledično sta strošek razvoja in cetifikacije zrasla z nekaj sto milijonov na milijardo in več. Ko sem uvidel, da Pipistrel s svojo redno dejavnostjo, ki bi financirala vse to, ne bo več konkurenčen in bo hitro izgubil vodilno vlogo, ki jo ima zdaj, je padla odločitev.

Pipistrel ima znanje, ambicije in projekte, za katere bi bilo škoda, da se ustavijo in gredo v pozabo. Naš koncept letečega taksija je najkonkurenčnejši, zato smo bili kot edini evropski proizvajalec izbrani tudi od Uberja. Naše 19-sedežno letalo Miniliner s pogonom na vodikove gorivne celice za prevoz potnikov na daljše razdalje, nima konkurence. Novo električno šolsko letalo bo zaradi karakteristik popolnoma nadomestilo sedanja letala na bencinski pogon. A za vse to bi potrebovali milijarde, da gremo naprej. Zato je bil strateški partner edina možnost, da Pipistrel ohranim, da ne utone v pozabo, da ohranim delovna mesta in znanje, ki ga imamo, in če sem želel omogočiti nadaljnji razvoj projektov, ki sem jih razvijal 30 let. Predvsem pa, da vse to ostane v Sloveniji, vključno z ekipo, ki je desetletja verjela vame. Čeprav pod drugim lastnikom, a z isto blagovno znamko, z dodatnimi vlaganji, z dodatnimi stotinami zaposlenih. Zato sem se odločil, da grem v to. Mislim, da bomo vsi od tega imeli veliko, ne samo jaz kot večinski lastnik in drugi solastniki. Največ bo imelo od tega okolje, Slovenija, ker bo imela čez nekaj let letalsko industrijo, ki ji jo bodo vsi zavidali, ker ne bo izdelovala samo 19-sedežnih letal, ampak tudi večja. Pipistrel bo pod okriljem Textrona kot lastna blagovna znamka zelo velik svetovni igralec, česar mu z lastnim denarjem ne bi mogel omogočiti."

Novi lastnik ima znanje in možnosti voditi velike korporacije

Kaj ste torej prodali? In kaj je s Kitajsko?

"Prodal sem večinske deleže v treh evropskih podjetjih, to je matična družba Pipistrel, d.o.o., Pipistrel Vertical Solutions in Pipistrel Italia. Ta podjetja, v katerih ostajam manjšinski lastnik, so povezana v celoto, ker med seboj sodelujejo. Dve leti še ostajam kot častni predsednik in strateg, tudi zadolžen za ključne kupce, potem se bom predvidoma umaknil. Nisem pa prodal drugih slovenskih podjetij, kjer sva s hčerko lastnika ali solastnika. Tudi kitajskih podjetij nisem prodal. Kitajska je svoja zgodba, ločena od tega, in ima tudi bistveno večji potencial, ampak na drugih področjih. Kitajska je pred leti že nakazala in lani s podpisom sporazuma z enajstimi azijskimi državami tudi uresničila največje brezcarinsko tržišče v tem delu sveta, saj zajema skoraj polovico človeštva. Ko sem pred leti to zaslutil, sem rekel, da moramo tam postaviti proizvodnjo, moramo biti močno prisotni z blagovno znamko, ki bo močna tudi v tistem delu sveta, sploh če bo prišlo do konfliktov z zahodom, kar se že dogaja. Kitajska je velesila, ni več le država proizvajalka nizkocenovnih izdelkov slabe kvalitete. Narejeno na Kitajskem pomeni visoko kakovost, stabilnost, tudi inovativnost. In zato imeti produkte, ki so 'made in China', pa čeprav so izdelani iz slovenskih sestavnih delov, za nas pomeni veliko prednost. Na Kitajskem sem 51-odstotni lastnik krovnega podjetja, ki ima še štiri hčerinska podjetja: eno je odgovorno za zračni park, ki vključuje letališče, nakupovalni center, nastanitveno naselje itd., drugo je zadolženo za upravljanje letališča, tretje za proizvodnjo, četrto za šolanje pilotov. Gre za zaokroženo celoto in projektu, ki je zdaj zaradi covida stagniral dve leti in pol, se bom spet zelo posvetil."

Pri Američanih torej ostaja zagotovilo, da razvoj in proizvodnja ostajata v Sloveniji, celo krepili se bosta?

"Pipistrel bo gradil nov center v Ajdovščini, saj v obstoječih objektih ni več prostora za širitev. Zdaj imamo 120 inženirjev, za 19-sedežnik in druge projekte bo potrebnih še vsaj 500 inženirjev, zato je treba zgraditi center in nastanitvene zmogljivosti, saj strokovnjaki prihajajo iz celega sveta. Partner bo investiral ter močno sodeloval z občino. Z manj grenkega priokusa sem prodal podjetje tudi zato, ker zaupam svojim zaposlenim in oni zaupajo meni. Dejstvo, da se je novi lastnik zavezal, da bo ohranil vse zaposlene in tudi vodstvo, mi daje optimizem, da se bo zgodba nadaljevala še bolje, kot bi jo peljal jaz. Kajti če sem dovolj samokritičen - in to sem vedno bil - nimam znanja voditi korporacije s tisoč ljudmi na nivoju, ki ga bo Pipistrel imel v nekaj letih. Po planu bomo namreč že leta 2026 dosegli milijardo prometa. Novi lastnik ima znanje in možnosti voditi velike korporacije, kot so Cessna, Bell Helicopter, Beechcraft, zato bomo lahko šli naprej bistveno bolje, tudi zaposleni bodo imeli večjo socialno varnost."

Če se dotakneva še ​certifikacije ... Velikim, ste dejali, ni uspelo. Kaj je bilo torej ključno, da je uspelo Pipistrelu? In če je to vizionarstvo, se zna to po prevzemu s strani velike korporacije izgubiti?

"Že od mojih začetkov v letalstvu sem si postavil cilje, ki so bili za konkurenco takrat zelo neobičajni. Trideset let nazaj načrtovati letala in reči svoji ekipi, da mora letalo porabiti čim manj goriva, da mora biti načrtovano tako učinkovito, da je tišje od konkurence ..., je bilo zelo nenavadno, saj je bilo gorivo poceni, hrup ni nikogar motil. Konkurenca tega sploh ni razumela. Danes je to nuja. Izkušnje, ki smo jih pridobili v tem času, zdaj postavljajo standarde našim konkurentom. Mi lahko s 300 litri goriva letimo od Čila do Velikonočnih otokov, to je 4500 kilometrov nad oceanom, brez možnosti pristanka, kar je za druge proizvajalce znanstvena fantastika. V tem času smo dobili toliko konkurenčne prednosti, tudi pred Cessno, ki nas je zdaj kupila, da smo lahko pred 20 leti začeli razmišljati, da naredimo letalstvo, ki manj onesnažuje. Veste, če pogledamo Zemljo iz vesolja, vidimo tanek moder pas okoli nje, to je naša atmosfera. Brez hrane se da živeti tedne, tudi brez vode nekaj dni, brez zraka pa le nekaj minut. In zato je dolžnost tistih, ki lahko karkoli naredimo za naše okolje, da to naredimo. Danes vsi govorijo o električnih letalih, mi jih prodajamo že 15 let. Naredili in prodali smo jih desetkrat več kot ves preostali svet skupaj. V tem času smo se naučili, kaj je pri električnih pogonih pomembno, kje so težave. Izkušenj, ki smo jih dobili v teh 15 letih, tisti, ki so se pridružili pred petimi leti, pa čeprav so imeli stokrat, tisočkrat več denarja, pač niso imeli. Niso vedeli, kje so težave - težave pa moraš poznati, če želiš certificirati motor ali letalo. Imeli smo tolikšno prednost, da smo to lahko naredili, s tem pa povzročili šok v celotni letalski javnosti. Končno se je zgodil tretji mejnik v letalstvu po ameriškem certificiranju batnega motorja leta 1927 in britanskem certificiranju letala na reaktivni pogon leta 1953. Šestdeset let kasneje je Pipistrel certificiral prvo brezemisijsko električno letalo, za kar nihče ni verjel, da je možno. In zdaj, po dveh letih, tudi še nič ne kaže, da bo to uspelo kateremu od konkurentov. To je seveda zelo velika prednost - tudi v očeh Američanov, ki sicer imajo tradicionalen letalski program, so prisotni po vsem svetu, a nimajo tega, kar imamo mi. In zato so pripravljeni plačati več, kot bi si kdorkoli lahko mislil, da je tako majhno podjetje vredno.

Textron se zaveda, da se danes inovativnost dogaja v manjših podjetjih. Velika podjetja sicer ponujajo sistem, ne pa tudi fleksibilnosti in učinkovitosti, zato smo za njih zanimivi. Kajti mi smo certificirali električno letalo za dva milijona in pol evrov, Siemens pa je v certifikacijo motorja vložil 40 milijonov evrov in mu ni uspelo. Pipistrel je tudi eden vodilnih partnerjev v programih Evropske komisije CleanSky, kjer smo pomagali pri pripravi strategije, zlasti na področju letal na vodikov pogon, s kakršnim smo leteli tudi v Mariboru. Vodik je tehnologija, ki v kombinaciji z električnim pogonom omogoča izjemno dolge polete, kar se pri izključno baterijskem konceptu ne da. Ta tehnologija je še bolj zahtevna kot električna, a ker smo z nemškim partnerjem na vodik prvič poleteli že pred petimi leti, pred tremi leti v Cerkljah, pred letom dni pa v Mariboru, imamo spet veliko prednost pred konkurenco. Ko bomo certificirali vodikov pogon, bodo drugi zaostajali ne le za dve, ampak za pet let."

Brez povezovanja ne gre

Verjetno se boste strinjali, da so zaposleni največji kapital podjetja. Pomen zaposlenih ste poudarjali, tudi zdaj jih boste nagradili, v preteklosti ste jih vključevali v lastniško strukturo. Kaj to pomeni zaposlenim, kaj čutijo in kaj dajo podjetju v zameno?

"Danes v svetu konkurenčnosti ne moreš ničesar več narediti sam kot posameznik in zelo malo lahko narediš tudi sam kot podjetje. Brez povezovanja ne gre. Vse stroje je naredil človek, vse sisteme za delovanje prav tako. Prej ko ugotoviš, da potrebuješ močno ekipo, lažje je in prej boš prišel do rezultata. Sam sem 30 let gradil ekipo in hvaležen sem, da so nekateri od 220 zaposlenih že desetletja z mano in da lahko na prste samo dveh rok preštejem tiste, ki so odšli. Srečen sem, da smo ustvarili obojestransko zaupanje, kajti brez zaupanja ne gre. Zaposleni danes drugače čutijo svojo službo, kot so jo včasih. Kar se ni spremenilo, pa je, da želi vsak videti rezultate svojega dela. Vsak bi rad tudi pošteno plačilo za svoje delo in vsak bi rad imel socialno varnost. Nikoli nismo na prvo mesto postavljali dobička. Rekel sem si - če hočem biti uspešen, to ne bo čez noč. Nočem biti uspešen na račun svojih zaposlenih, svojih kupcev, dobaviteljev. In to mi je uspelo. Naredil sem ekipo, za katero bi mi bilo res žal, če bi jo izgubil oziroma če bi ljudje, ki so velik del življenja z menoj, izgubili zaupanje vame. Slovenci ste me devetkrat izbrali za najbolj zaupanja vrednega podjetnika v Sloveniji in to mi veliko pomeni. To izhaja iz tega, da sem z zaposlenimi ravnal tako, kot bi si želel, da bi nekdo drug delal z menoj. Čeprav nisem mogel dati izjemnih plač, ki bi jih zaposleni morda dobili pri konkurenci, in čeprav jim nisem mogel omogočiti pogojev, da bi ustvarili vse tisto, kar znamo, saj ni bilo dovolj denarja, so vseeno ostali pri meni. In zato jim moram zagotoviti socialno varnost tudi naprej, z novim solastnikom."

Zelo drugačne generacije zaposlenih danes prihajajo v podjetja, drugačna so njihova pričakovanja, kar pomeni, da morate biti tudi vodje drugačni. Kakšen vodja je Ivo Boscarol danes v primerjavi z Ivom pred 30 leti?

"Mladi se danes visoko cenijo. Če nisi ambiciozen, če se ne znaš postaviti na pravo mesto, nisi za ta svet. In mladi, ki pridejo k nam z vsega sveta, nočejo čakati kot v nekem velikem sistemu, kjer potrebujejo 18 let za napredovanje ali točno vedo, kje bodo čez 30 let. Oni hočejo skakati, ne teči. In to sem jim omogočil. In to, da si bodo lahko v CV zapisali, da so delali v najinovativnejšem letalskem podjetju na svetu. Tudi če bodo šli stran, je zanje to zdaj neprecenljiva dodana vrednost. In tudi zato ostajajo. Ekipa je pomagala narediti Pipistrel in ga dela še danes. Ivo Boscarol je bil vselej premehek šef, ki pušča preveč demokracije. Pred leti sem tudi prepovedal nadure, da so zaposleni po tretji uri lahko z družinami, prijatelji, delajo doma na svojih kmetijah. Ampak želim, da pridejo naslednje jutro ob sedmih s svežimi glavami, da v osmih urah naredimo, kar je treba. Kajti če zaposleni v osmih urah ne naredijo, kar je treba, je to problem vodje, ne problem zaposlenih. Ko smo v Ameriki dobili nagrado, smo jo delili z vsemi in nihče mi ne more očitati nedemokratičnosti v podjetju. Več kot polovica ljudi v podjetju ima višjo plačo od mene. In v 32 letih plače niso kasnile niti en dan. Pred leti sem nekaj lastništva razdelil tudi med zaposlene in zdaj ob tej prodaji nisem postal edini milijonar, še več jih bo v prihodnje."

Jure Knez iz Dewesofta rad poudari, da je naloga menedžerja, da sebe v podjetju naredi nepotrebnega. Je vam to uspelo?

"Popolnoma se strinjam z Juretom. Prepričan sem, da če me od jutri dalje ne bo več, bodo procesi tekli naprej. Zadnja leta sem v operativo vpet zelo malo. Enkrat mesečno imam sestanek z vodji oddelkov in vsak pride do mene samo, če ima težavo - ampak pride tudi s predlogom za rešitev. Nikoli nisem nobenega zaposlenega kaznoval, če je bilo kaj narobe, sem pa nagrajeval tiste, ki so delali dobro. In mislim, da bo ta sistem tekel naprej, ker menim, da je dober. A to ni dovolj, potrebujemo rast in denar za vse projekte."

Kakšno je poslovno okolje v Sloveniji?

"Takšno, kot si ga narediš. Če ne bi poznal razmer in bi mi nekdo rekel, da je v Sloveniji lahko uspešen nekdo, ki postavlja letalske standarde, bi se čudil. Ampak - vse se da. Je pa treba gledati malce širše - ne samo v poslovno okolje. Če imaš kader, ki prihaja z vsega sveta, in prihaja v državo, ki je 70-odstotno zelena, varna, ponuja pitno vodo kjerkoli v naravi, delavci imajo plačan prevoz na delo, plačan čas, ko so na malici, na dopustu, dobijo nagrado, da gredo na dopust, kar je znanstvena fantastika v večini sveta - mi nihče ne more reči, da je to okolje slabo. Vem, ker imam podjetja na Kitajskem in v Italiji. Pazite, v Italiji, ki je v EU, traja porodniški dopust le tri mesece, prevoz na delo ni plačan, čas za malico tudi ne ..., zato mi sploh ne moremo primerjati učinkovitosti s podjetji v Sloveniji, ker je socialni status v Sloveniji toliko boljši. Je pa res tam trinajsta plača - ki jo mi damo tudi v Sloveniji -, ampak vse drugo, vključno z obdavčitvijo, je tam veliko slabše. Smo pa Slovenci tradicionalno nezadovoljen narod. Živimo od obljub, da bo jutri bolje, ne znamo pa delati danes na tem, kar imamo, da bi ohranili, kar je dobro."

Obnašamo se, kot da smo državo zadeli na loteriji

Očitki so, predvsem iz podjetniških vrst, da nimamo ustrezne gospodarske politike. Ali to drži?

"Politika bi morala seveda ustvarjati pogoje, samo upravljanje pa mora biti prepuščeno gospodarskim subjektom. Sloveniji kljub majhnosti uspe zagotoviti denar za brezplačno šolstvo in zdravstvo, subvencije za covidne izpade ter razne subvencije gospodarstvu ... Tudi mi smo v 30 letih dobili sedem milijonov evrov subvencij za razvoj, za kar sem hvaležen vsem Slovencem, tudi zato smo jih zdaj s 25-milijonsko donacijo trikratno povrnili. Če bi spremenili obdavčitve, da bi bili konkurenčni za najboljši kader, da bi od tistega, kar plačamo, več ostalo zaposlenim, da bi bili motivirani ostati v Sloveniji, bi bili še bolj konkurenčni. Sam ne bi nikdar rekel, da imamo v Slovenji podjetništvu neprijazno okolje. Denar leži, je pa res, da se je treba skloniti in ga pobrati. Če ni trga tukaj, nikjer ne piše, da ne moreš ven. Če tvoj produkt ni konkurenčen, je nekaj narobe s teboj, ne s podjetniškim okoljem v državi. Če si predrag, pomeni, da je nekaj narobe s tvojo organizacijo. Če ne moreš priti do subvencije, morda tvoja kakovost ali organizacija ne dosega zadostne ravni kriterijev. Nihče ne pogleda vzrokov pri sebi, vedno iščemo le vzroke drugod. In tudi to je ena od slovenskih posebnosti, da nismo samokritični, znamo pa zelo dobro kritizirati."

Tudi to, da nam je Slovencem premalo pomemben uspeh, poudarjate pogosto. Ne nazadnje ste z izjavo, da Slovenci odpustimo vse, le uspeha ne, postali tudi dobitnik Večerovega boba leta ...

"Ja, moram paziti, kaj govorim, da ne bom spet bob leta, a kar sem rekel, je res. Če v Sloveniji nekdo zaštrli iz povprečja, ga bomo potolkli, da bo enak povprečnežem, namesto da bi se potrudili, da bi bili tudi sami med njimi. Če pogledamo na primer Francoze ..., oni so vsi napoleoni, od prvega do zadnjega. Ko je Pipistrel zmagal na Nasinem natečaju in Američanom pobral najvišjo nagrado v zgodovini letalstva, ko smo pred desetimi leti s štirisedežnim električnim letalom prepeljali štiri potnike 600 kilometrov daleč s povprečno hitrostjo 215 km/h, česar svetovna avtomobilska industrija z vsem denarjem, ki ga ima, in to brez omejitev teže, še danes, deset let pozneje, ni sposobna narediti - in ko se je ves svet o tem razpisal, je najbolj priznan francoski letalski časopis objavil članek z veste kakšnim naslovom? Evropejci premagali Američane. Da so vključili tudi sebe. Mi nimamo nacionalnega ponosa. A ste bili kdaj na Norveškem? Tam je ob vsaki hiši drog z državno zastavo. Kdaj imamo Slovenci državno zastavo? Ko gremo v Planico ali na nogometno tekmo. Da bi se poistovetili s Slovenijo, da bi bili del svoje države, ki smo si jo izborili, to pa ne. Obnašamo se, kot da smo državo zadeli na loteriji. Pa je nismo. In hitro jo lahko izgubimo. Raje bomo kritizirali, kaj vse je narobe, kar je dobro, pa pozabimo. Danes je pač tako - če je nekaj dobro, če so tisoči zadovoljni, za to ne ve nihče, če pa je pet nezadovoljnih, zberejo medije, ustanovijo civilno iniciativo, z levo tipko na miški poskrbijo, da ves svet takoj izve preko družbenih omrežij ali s pomočjo medijev, za katere je edino slaba novica dobra novica. Tako deluje današnji svet. In tudi zato nisem na nobenem družbenem omrežju."

Ali torej tudi vsemu temu lahko pripišemo dejstvo, da Elan in Fructal nista več v slovenski lasti? Ti dve imeni omenjam, ker ste izrazili ambicijo, da bi bili vsaj ti dve podjetji znova slovenski. Kako angažirano (bo)ste k temu pristopili?

"Zrasel sem v času, ko sta bili ti dve podjetji ponos Slovenije, kot je zdaj v očeh nekoga drugega lahko Pipistrel. Da se bo slednji lahko razvijal naprej, sem naredil, kar menim, da je prav. Verjetno so tudi prejšnji lastniki Elana in Fructala delali v najboljši veri, ko so podjetji prodali. Denar od kupnine za Pipistrel mi omogoča, da kakšno od takih podjetij naredim spet slovensko. Navedeni podjetji nista edini podjetji na mojem radarju, za katera bi rad, da bi znova zaživela v slovenski lasti. Glede na začetne pogovore mislim, da je v tem trenutku malce večja možnost za odkup Elana od finančnega sklada kot Fructala, ki je v zasebnih rokah in so lastniki z njim zadovoljni. Ampak pustimo času čas ..."