Družinska podjetja so hrbtenica slovenskega gospodarstva. Skorajda osupljiv je podatek, da je v Sloveniji večina podjetij družinskih, predstavljajo kar 83 odstotkov gospodarstva. Številna še vedno vodijo predstavniki prve generacije v podjetju, torej njihovi ustanovitelji. V nekaterih so se generacije v vodstvu že zamenjale, druge to še čaka. Izkušnje kažejo, da je to izjemno občutljiv proces, ki se ga je treba lotiti previdno, da se prehod ne bi negativno odrazil pri poslovanju.
"Menedžerji pridejo in odidejo, lastniki pa ostanemo"
Andrej Černič je od očeta Vladimirja prevzel vodenje podjetja Bio-Sad v Lenartu pri svojih 34 letih, pred tem je bil v podjetju zaposlen že devet let. Pri menjavi generacij v družinskem podjetju je po njegovem mnenju pomembno, da je prehod mehak in se ne zgodi z danes na jutri. Sam je bil torej že dolgo vključen v delo v podjetju in je dobro poznal vse vidika poslovanja, preden je prevzel vodenje. Da je svojo kariero nadaljeval v družinskem podjetju, ni presenečenje, saj se je v tej smeri izobraževal, v vodenju podjetja je videl tudi izziv in zaradi tega je bil tudi pripravljen poprijeti za to delo, ki ga ni malo.
Kot številni drugi predstavniki mlajših generacij, ki prevzamejo vodenje družinskih podjetij, si tudi sam prizadeva za nenehno izboljšavo tehnoloških procesov in uvajanje sodobnih pristopov poslovanja. Tako so pod njegovim vodstvom že uvedli številne nove izdelke in novo opremo, s katero so optimizirali poslovanje. Očetov nasvet kljub temu še vedno pride prav: "Še vedno ga vprašam za mnenje, saj lahko tako pri odločanju uporabim tudi njegove izkušnje." Delo v družinskem podjetju ima svoje prednosti in slabosti, pravi: "Tu je treba strogo ločiti poslovno življenje od zasebnega, kar je včasih težko. Je pa mogoče opaziti tudi večjo pripadnost podjetju."
Posledice epidemije pri poslovanju so najbolj občutili predlani, predvsem pri izvozu v tujino. Del njihovega prodajnega programa namreč predstavljajo generični izdelki, ki jih proizvajajo za določene turistične komplekse na trgih nekdanje Jugoslavije, predvsem v Črni gori ter v Bosni in Hercegovini, sicer izvažajo tudi na trge Evropske unije, največ v Avstrijo, Hrvaško, Italijo, Nemčijo in na Portugalsko. Večji del njihove prodaje gre preko trgovskih verig, ki jih epidemija ni tako prizadela, tako v zadnjih dveh letih poslovanje celo izboljšujejo. Izziv za to leto je predvsem povečanje izvoza v sosednje države in na druge trge EU ter postavljanje novih trendov na področju alkoholnih pijač. V podjetju z enajstimi zaposlenimi sicer že danes proizvajajo več kot 150 različnih izdelkov. V zadnjih letih so veliko pozornosti namenili tudi proizvodnji gina različnih okusov, saj je ta trend v Sloveniji še posebno izrazit, prav tako so dali na trg več kremnih likerjev.
"Menedžer skrbi samo za profit, mi pa za lastnino"
Skupina Roto, ki v svojih sedmih tovarnah zaposluje 550 ljudi, glede na svojo velikost in vpliv ni tipično slovensko družinsko podjetje, a imajo v družbi poseben odnos do družinskega podjetništva. "Otroke je treba že vzgajati v podjetniškem duhu, da se bodo sploh želeli s tem ukvarjati, prav tako jim je treba prepustiti odgovornost in del lastnine, za katero bodo delali," pravi lastnik Štefan Pavlinjek in dodaja še eno pomembno pravilo za uspešno poslovanje družinskih podjetij - zeti in snahe se ne smejo vpletati v poslovanje podjetja.
Sami so pravila glede tega zapisali tudi v poseben dokument - družinsko ustavo, s katero so določili način delovanja za naslednjih sto let. Z njo so natančno določili vprašanja, povezana z dedovanjem, morebitno prodajo lastniških deležev in vodstvenimi položaji v podjetjih v skupini. Sprejem takšnega akta je dolgotrajen postopek, sami so ga pripravljali štiri leta. Predvsem odnos do lastnine je tisto, po čemer se družinska podjetja po mnenju Pavlinjeka razlikujejo od drugih, drugačen je tudi odnos do zaposlenih.
"Pozicijo na trgu se brani s tradicijo. Kot lastnika te gledajo drugače tudi na samih pogajanjih, saj lahko sam takoj odločiš o vseh vprašanjih, medtem ko mora menedžer marsikdaj najprej povprašati lastnika, preden sprejme odločitev. Menedžerji pridejo in odidejo, lastniki pa ostanemo. Prav tako menedžer velikokrat skrbi samo za profit, medtem ko mi poleg tega skrbimo še za odnose v podjetju in njegov ugled," pojasni Pavlinjek in še pove, da mora biti med mladimi in starejšimi pri delu tudi velika mera tolerance.
70 odstotkov vse delovne sile v državi zaposlujejo družinska podjetja, čeprav so to v večini mikro in mala podjetja.
67 odstotkov dodane vrednosti slovenskih podjetij prispevajo družinska podjetja, je pokazala raziskava o značilnostih družinskega podjetništva v Sloveniji, ki sta jo leta 2015 izvedli Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani in družba Ernst & Young Slovenija.
62 odstotkov družinskih podjetij je takih, kjer sta v vodenje vključeni dve generaciji ali več, je še razkrila raziskava.
83 odstotkov strateških odločitev sprejmejo družinski člani.
Največ družinskih podjetij deluje na področju trgovine na drobno in debelo, gradbeništva in proizvodnje industrijskih dobrin.
"Mladi uvajajo v podjetja sodobne procese, povezane z digitalizacijo, kar pomeni nov način poslovanja. Sam pravim, da mladi govorijo drugačen jezik, kar pa je treba spoštovati. Tudi pri naših partnerjih, s katerimi sodelujemo, se generacije menjavajo, pri čemer je razumljivo, da si pripadniki istih generacij bolj zaupajo," pojasnjuje sogovornik. Starejša generacija, dodaja Pavlinjek, pa mora biti prisotna predvsem za presojo in nadzor nad poslovnimi potezami: "Ne smemo pa pri tem zatreti energije in zagnanosti mladih. To je zelo pomembno, sicer bodo odšli drugam." Sami imajo v skupini tudi točno razdeljene naloge. Štefan Pavlinjek skrbi za strateške zadeve in pogajanja z zahtevnimi kupci, soproga Irena za finance, hčerka Nuša za marketing in prodajo, sin Matjaž pa za razvoj proizvodnje in tehnologij v vseh podjetjih. V podjetju je tudi veliko zaposlenih, ki so zelo sposobni, tudi zanje je pomembno, pravi Pavlinjek, da dobivajo odgovorne funkcije.
Vzor in merilo odgovornosti za zaposlene
Tudi Janez Kodila iz Šunkarne Kodila meni, da je menjava generacij zelo občutljiva tema v družinskih podjetjih, na katero se je treba strateško pripraviti. Vsaka generacija prinese nekaj novega, tako je tudi sam, ko se je prvič v podjetju zgodil generacijski prehod, poskrbel za nadgradnjo starega poslovnega modela z novim. Za to nadgradnjo je bilo značilnih več pomembnih premikov. Blagovna znamka Kodila se je namreč v tem času razvila iz regijske zgodbe v nacionalno.
"Transformacija družbe se nadaljuje, stvar naslednikov pa je, kako bodo zgodbo peljali naprej." Izzivov je polno, pravi Kodila. Tako med drugim intenzivno delajo na digitalizaciji, prav tako so v pripravi projekti, povezani z lastniškim prenosom na mlajše družinske člane. "To je projekt za naslednjih pet let. Pri tem je tudi razlika v tem, ali prevzameš vodenje podjetja v razvoju ali pa že kapitalsko etablirano podjetje. Sam sem prevzel malo podjetje, ki je danes že srednje veliko in je tudi precej bolj strukturirano."
V družbi je danes 25 redno zaposlenih, imajo pa še hčerinsko družbo, poleg tega sodelujejo s številnimi samostojnimi podjetniki, tako skupno za proizvodnjo skrbi več kot 70 ljudi. Sinova še obiskujeta fakulteto oziroma srednjo šolo in zaključek šolanja mora biti prioriteta, poudarja Kodila in še doda, da je pomembno tudi, da se oba preko študentskega dela počasi vključita v delo družinskega podjetja. Kodila prav tako meni, da je v družinskih podjetjih lastništvo dejavnik, zaradi katerega vodenje podjetja drugače dojemaš. "Pri tem moramo biti nosilci družinskih podjetji vedno za vse zaposlene vzor in merilo za odgovornost pri delu."
Mlajše generacije v delo vnašajo sproščenost
Predhodnica družinskega podjetja Petre na Vranskem je bila ustanovljena že leta 1982, takrat še kot ključavničarsko podjetje. Že v začetku devetdesetih let so se počasi začeli ukvarjati še s proizvodnjo montažnih šotorov, a si po besedah direktorice Marije Petre takrat niso mogli predstavljati, da bo to področje tako zanimivo za trg, da bo danes predstavljalo njihovo primarno dejavnost.
Petrejeva ugotavlja, da mlajše generacije v delo družbe vnašajo določeno sproščenost: "Saj že imajo v upravljanju to, kar potrebujejo, zato včasih zadeve nekoliko poenostavijo. Tega si starejši podjetniki ob svojih začetkih nismo mogli privoščiti, saj smo morali zelo garati, a je zaradi njihovega pristopa tudi delovno okolje nekoliko bolj sproščeno. Seveda prinašajo mladi tudi nove poslovne ideje in pristope, predvsem na področju komuniciranja in oglaševanja."
Odnosi med vodstvi družinskih podjetij in njihovimi zaposlenimi so po mnenju Petrejeve drugačni od odnosov v večjih in državnih podjetjih. "Vsi se bolj zanimamo eden za drugega in smo si pripravljeni pomagati, če je recimo kdo bolan ali ima kakšne druge težave." A menjava generacij v družinskih podjetjih ni enostaven proces, opozarja Petrejeva. Kot pravi, je treba v otroku predvsem vzbuditi veselje do sodelovanja pri dejavnosti družinskega podjetja, pri čemer mora sodelovati celotna družina, saj mu v nasprotnem primeru nakoplješ samo veliko dela.
S soprogom Jožefom, še pove, imata srečo, da je tudi njuna hčerka Ane Mari, ki je danes izvršna direktorica podjetja, v tem našla izziv. Medtem ko so pred epidemijo predvsem proizvajali in dajali v najem šotore za prireditve, ki so v času epidemije zamrle, so se posledicam epidemije izognili tako, da so se v tem času preusmerili v njihovo drugo dejavnost - proizvodnjo skladiščnih prostorov, saj je povpraševanje po teh v tem času naraščalo, in to traja še danes. Na tem področju se jim je začel odpirati predvsem avstrijski trg. "Časi so taki, da podjetja očitno ne vlagajo v gradnjo dragih in zastekljenih objektov, temveč raje postavijo montažne skladiščne hale, ki predstavljajo dobro alternativo. Takšne hale se lahko kasneje v dveh dneh tudi razstavijo." Družba ima 35 zaposlenih, sodelujejo pa še z okoli 40 podizvajalci, ki zanje opravljajo montažna dela.
Obiščite spletno stran brez oglasov.
